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     n. 16 anno 2017

Serve la progettazione delle strutture organizzative nelle piccole e medie aziende?

di Silvio Pugliese

Perché mai dovremmo definire una struttura organizzativa per la mia azienda? A cosa serve e soprattutto a chi serve? Per descrivere la struttura delle responsabilità? Ma io saprò bene bene chi deve fare cosa?
Così rispondeva il titolare di una piccola azienda al suo responsabile qualità che da tempo gli continuava a chiedere di definire la struttura organizzativa perché era importante inserirla nel manuale qualità.
Questo non è un caso isolato, nelle piccole aziende è spesso presente, si manifesta in forme differenti e quasi sempre causa problemi e disservizi.
A titolo di esempio, semplificativo e solo parzialmente rappresentativo della più complessa realtà, riportiamo di seguito tre casi riassunti brevemente e indicati utilizzando tre nomi di fantasia, "Alfa","Beta" e"Gamma".

L'azienda "Alfa"produce componenti meccanici per il settore automotive, ha 70 dipendenti, un mercato essenzialmente europeo con commesse molto diversificate e di piccola-media dimensione. L'ingresso di un nuovo responsabile commerciale porta ad un cambio di strategia con l'acquisizione di grandi commesse e una in particolare da parte di un grosso cliente francese. Quest'ultimo cliente, prima di affidare formalmente la commessa, richiede alla Alfa di rendere espliciti i processi operativi, gestionali e le responsabilità di presidio delle differenti attività e chiede inoltre di attivare un ruolo di program manager quale riferimento unico per la commessa . Il direttore generale, nonché titolare della Alfa, parlando con il suo responsabile commerciale reagisce con molta irritazione alla richiesta, affermando testualmente: "perché dobbiamo dire al cliente come siamo organizzati, dentro la nostra azienda decidiamo noi chi fa e cosa fa, anzi lo decido io". Successivamente, il titolare richiede direttamente al cliente di motivare l'esigenza di disporre dell'organizzazione interna del fornitore; questi risponde semplicemente che "affidando delle commesse di tale entità , il cliente vuole avere chiara la catena di responsabilità per valutarne l'efficacia e intervenire in modo puntuale e tempestivo in caso di anomalia".

L'azienda "Beta" ha 60 dipendenti, produce merendine e biscotti per conto di grandi marchi del settore; si tratta di una tipica azienda famigliare, guidata dal padre nonché fondatore e da tre figli, ciascuno a capo di una delle tre funzioni apicali: commerciale, produzione e amministrazione. Il responsabile della produzione dopo un seminario organizzato da un'associazione di categoria sulla lean organization, torna in azienda e decide di flessibilizzare la struttura, eliminando i livelli di coordinamento intermedio della sua funzione e ponendo le circa 40 persone alle proprie dipendenze. A distanza di un mese si rilevano però una serie di disfunzioni sul rispetto dei tempi programmati nonché sui livelli qualitativi.

L'azienda "Gamma"è una cooperativa che gestisce servizi alla persona nelle residenze sanitarie assistenziali (RSA) con a capo una direttrice che coordina circa 60 dipendenti suddivisi per qualifica in operatori sanitari (infermieri e qualche medico ), operatori socio-assistenziali e personale ausiliario. La direttrice ha sempre sostenuto la tesi della massima flessibilità e polivalenza del personale affermando che l'assegnazione dei compiti e degli obiettivi era una sua prerogativa che esercitava in relazione alle esigenze contestuali. A seguito di un aumento degli ospiti della RSA e del cambio della normativa regionale di riferimento, nella RSA sorgono conflitti tra il personale e disservizi che comportano reclami e lamentele da parte degli ospiti nonché il licenziamento di un numero inaspettato di operatori. L'indagine condotta da un esperto, commissionata da CdA, rilevò un forte malessere tra il personale e in particolare la denuncia di confusione nell'attribuzione delle responsabilità.

Da F. W. Taylor in poi molti studiosi ed esperti di organizzazione hanno ampiamente motivato la necessità di definire e descrivere la struttura organizzativa di un'azienda, considerata un documento importante per definire e condividere un disegno unitario di governo delle responsabilità di coordinamento e controllo suddivise tra le differenti posizioni della struttura.

Naturalmente le finalità e il tipo di struttura proposte sono state e sono tuttora differenti, in relazione alle scuole di provenienza dei differenti autori. Per Taylor e gli altri autori della "scuola classica" la struttura organizzativa doveva essere necessariamente gerarchica ed aveva essenzialmente lo scopo di coordinare un lavoro, diviso e ottimizzato per ricercare l'efficienza operativa. Per H. Simon e altri autori della "scuola sistemica" la struttura organizzativa poteva assumere differenti forme, in relazione alle condizioni dell'ambiente esterno ed era indispensabile per coordinare e controllare un lavoro necessariamente diviso a causa della razionalità limitata degli umani. Per molti autori ed esperti di organizzazione contemporanei le strutture organizzative possono assumere forme molto diverse, ed essere anche virtuali e la loro finalità è di connettere attori differenti che intendono mettere in comune sforzi, competenze e intelligenze per conseguire scopi.

Volendo tuttavia rispondere alla domanda sulla necessità di definire le strutture organizzative nelle PMA con un'ottica pragmatica e funzionale possiamo individuare almeno tre prospettive nella definizione delle strutture che forniscono utilità e valore aggiunto all'azienda.

Una prima prospettiva riguarda la definizione delle strutture finalizzata a focalizzare le deleghe di responsabilità e i limiti di utilizzo all'interno dell'azienda. Questa necessità è tanto più marcata quanto più l'azienda cresce oppure quanto maggiore è la flessibilità richiesta dal contesto di operatività. La correlazione con la dimensione aziendale è abbastanza comprensibile, crescono i volumi di informazione da processare, i livelli di intervento e i processi decisionali con conseguente necessità fissare criteri e posizioni strutturali, stabili di rifermento per il coordinamento e controllo. È più difficile spiegare la correlazione con la richiesta di maggiore flessibilità che a prima vista potrebbe apparire contraddittoria. Se è vero che il potenziamento della risposta alle sollecitazioni esterne si ottiene con strutture flessibili è altrettanto vero che fornire risposte sistematiche e affidabili richiede di fissare strutture e condividere le deleghe di responsabilità. Questa prospettiva è anche molto utile nei momenti di cambiamento organizzativo perché supporta il processo di consolidamento e mantenimento del sistema di distribuzione delle responsabilità.

Una seconda prospettiva riguarda il processo di definizione delle strutture prima ancora del risultato. Questo processo, spesso accompagnato da esperti terzi, permette infatti di attivare analisi e riflessioni all'interno dell'azienda con coinvolgimento dei responsabili a vari livelli e consente di sviluppare consapevolezza e cultura della definizione e attribuzioni di responsabilità.

Una terza prospettiva riguarda la comunicazione interna ed esterna della configurazione organizzativa e consente di ottenere molti benefici. Nei confronti dei clienti consente di ottenere fiducia rendendo trasparente le catene di responsabilità nella fornitura di prodotti e servizi. All'interno dell'azienda introduce chiarezza e rifermenti per le comunicazioni e stimola la chiarezza nei rapporti. Nei rapporti con i fornitori rende più chiari i rapporti e stimola la collaborazione.

Un'analisi dei casi sopra riportati, nell'ottica delle suddette prospettive consentirebbe di argomentare meglio la necessità e l'utilità di definire le strutture organizzative nelle PMA .

Silvio Pugliese, People and Organization 

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