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     n. 18 anno 2017

Mentoring e reverse mentoring

di Renato Boccalari

Il Mentoring è già stato una rivoluzione mentale, il passaggio dal principio di autorità a quello di autorevolezza, "il sapere al potere", come già incarna la figura dell'istitutore Mentore, a cui il re di Itaca Ulisse affida l'educazione del figlio Telemaco partendo per la guerra di Troia.
Ora, nello scenario della Digital Economy, dei ritmi vertiginosi di cambiamento tecnologico, in cui i giovani sguazzano, passando come razzi da una versione all'altra dell'Iphone e gli anziani a malapena ne conoscono l'esistenza, va di moda parlare del Reverse Mentoring come di una "rivoluzione culturale", in cui i ruoli tradizionali del Mentor e del Mentee, tradizionalmente e rispettivamente affidati ad una figura Senior e più esperta e ad un giovane Junior da formare, si invertono: ed è lo Junior, in quanto più esperto, anzi addirittura "nativo" nelle tecnologie digitali, ad esercitare il ruolo di maestro e introduttore nel mondo culturale digitale e giovanile, nei confronti dei nuovi "dropouts" a rischio di obsolescenza ed uscita dal mercato del lavoro, che siano professionals o manager, ma di sicuro e sempre baby boomers o giù di lì.
Ma in realtà così non siamo ancora davanti ad una vera "rivoluzione", in fondo c'è sempre un maestro che detiene il "potere" che gli deriva dalla competenza ed un allievo che pende dalle sue labbra, dal suo esempio, dalle sue "lezioni" per imparare. Certo ci vuole uno sforzo ed una disponibilità non banale da parte di entrambi per spogliarsi degli abiti mentali tradizionali e calarsi senza resistenze o pregiudizi nei nuovi panni ma, in definitiva, se c'è un po' di preparazione e soprattutto di motivazione da parte di entrambi, tutto si risolve.
E' talmente vera questa "invarianza", che molti articoli e ricercatori americani sottoscrivono e caldeggiano per i giovani talenti la pratica e la responsabilità del Reverse Mentoring nei confronti di risorse più anziane, proprio perché costituisce una "palestra di sviluppo della Leadership" cioè ed esattamente di quella capacità, tutta "verticale" di esercitare il potere e la guida di altri, ancorchè modernamente declinata in chiave di sviluppo e crescita dei medesimi.
Ma esiste anche un'altra possibilità che sta emergendo: e cioè che queste relazioni di Mentorship, tradizionale e a ruoli invertiti come nel Reverse Mentoring, non si svolgano in percorsi e con interlocutori separati, ma nell'ambito di un unico percorso, di un unico rapporto e con uno scambio ed una crescita reciproca, fra due persone che si riconoscono entrambe come detentori di un pezzo di cultura e di sapere e nel contempo bisognosi e desiderosi di apprendere il pezzo di cultura e di competenza posseduto dall'altro.
Se dovessimo rappresentare con delle linee il cambiamento di paradigma di apprendimento che implica questo passaggio, dovremmo tracciare una linea, anzi una freccia che va dall'alto verso il basso per disegnare latradizionale relazione "maestro" e "allievo", Mentor e Mentee, sia che il primo sia un "anziano" od un "giovane".
E due frecce reciproche e orizzontali, una che va da sinistra a destra e l'altra da destra a sinistra, per rappresentare il nuovo paradigma, collaborativo, "orizzontale", realmente "social" e solidale, di vero e proprio scambio di valore reciproco, che si viene a creare fra due persone in quella che potremmo chiamare una relazione di "MutualMentoring&ReverseMentoring".

Bello a dirsi, dirà qualcuno, ma fattibile? e ci sono esempi pratici di quello che sostieni?
Ribatto con tre risposte a tre ipotetiche domande:

  • Quali i driver e i cambiamenti che rendono necessario questo cambiamento di paradigma? È dalla fine dell'altro secolo che stiamo assistendo al passaggio dal "verticale" all'orizzontale, dalla "sequenza" al "parallelo", dal diacronico al sincronico. Il colpevole? Si chiama cambiamento esponenziale, la madre è la velocità dello sviluppo tecnologico, i figli sono i "nativi digitali", la nuova famiglia in cui ci fa vivere si chiama Digital Economy e i suoi parenti stretti sono il Web e i Social. In cui i giovani, i nativi digitali si muovono come pesci nell'acqua ed imparano già fuori dagli schemi tradizionali, smanettando sul PC e sullo Smartphone, senza maestri se non sé stessi e l'intuizione, spinti dal desiderio di emulazione, visibilità, rapporto con il mondo degli amici. Il cambiamento di paradigma come sempre e dunque è già avvenuto ed il prossimo sarà ancora più ravvicinato e drammatico, perché è la legge del cambiamento esponenziale che lo impone: solo che noi non lo abbiamo ancora capito, non lo abbiamo realizzato nella nostra mente come collettività. Ed è questo il passaggio, non più esterno ma interno a noi, che dobbiamo operare al più presto: a capire e a muoverci in un mondo dove i maestri non fanno letteralmente in tempo a formarsi, perché la loro conoscenza è già diventata obsoleta, dove la conoscenza è tacita e non esplicita, non è scritta e non la si può attingere dai libri ma è "dentro" il device e dentro il nostro cervello che sa interagire e imparare con lui in tempo reale.
  • Quali premesse culturali e valoriali perché funzioni? Per rispondere a questo punto, ricorro ad un aneddoto storico: pare che l'equipaggio dell'Olandese Volante, ai tempi dei corsari dei Caraibi, un giorno si ammutinassero lasciando il Capitano su un'isola deserta ma...dopo aver vagato per sei mesi per i mari tropicali senza ritrovare la rotta, ritornassero all'isola per rimettere al timone il Comandante, avendo capito che solo lui aveva la competenza per tirarli fuori da lì. Ed ecco la parola chiave, quella che riporta la leadership dal potere del comando (che è un mezzo) al suo vero scopo, che è usare la competenza e la saggezza per portare in salvo e a destinazione chi si affida a noi, capitano o medico o avvocato o manager e leader d'azienda che noi siamo. Dunque, perché la relazione di reciproco apprendimento su base paritaria funzioni, occorre che la testa dei due contraenti sia capace di guardare non alla "forma", allo "status" ma alla "sostanza" ed all'essenza della relazione di apprendimento e del suo scopo. Occorre saper riconoscere nell'altro ed all'altro il diritto-dovere di "insegnare", in funzione della competenza posseduta e dimostrata, della capacità di servire l'altro ed all'altro a raggiungere meglio i suoi scopi di crescita personale e professionale. 
  • Quali accorgimenti e attenzioni reciproche per farlo funzionare? Proviamo a spiegarlo così: secondo voi ha più chance di farsi intendere uno che parla in dialetto o uno che parla in italiano? Uno che parla una sola lingua o due o tre? Con la velocità esponenziale del cambiamento tecnologico, che aumenta i "dialetti" (sì, perché molti giovani nel "parlare" con i loro strumenti digitali sono al dialetto) moltiplica i linguaggi parlati, le differenze e le distanze fra chi è "dentro" e chi è "fuori" il linguaggio digitale, diventa importante per tutti saper appunto parlare più lingue, la propria e quelle degli altri. E non solo perché saper parlare la lingua degli altri è il primo passo per calarsi nella loro testa, capirli, capire le loro difficoltà ad imparare il altri linguaggi. Ma perché la "lingua", il sapere dell'altro, il suo modo di vedere il mondo ed imparare le cose può essere un valore per noi, proprio perché è diverso dal nostro. E la sua diversità può non essere qualcosa da compatire o deridere, ma qualcosa che può arricchire noi stessi di una visione diversa, di uno strumento in più, di una competenza e di una "saggezza" più larga. La prima risposta deve quindi venire da noi e si chiama curiosità ed interesse per l'altro, per come ragiona, per come vede il mondo, per come impara, per come ci può dare qualcosa e farci crescere, come persona innanzitutto e poi come professionista, donna o uomo che lavora. Non vado avanti a descrivere i passi successivi, perché se manca questo, come spesso accade fra generazioni diverse, fra genitori e figli, fra colleghi giovani ed anziani, tutto il resto che segue diventa impossibile, le barriere si alzano da sole e diventano muri insormontabili, la chiusura, le diffidenze e le resistenze prendono il posto dell'apertura, della fiducia e della disponibilità. Solo se si riesce a fare questo passaggio mentale dentro di noi, fra e nelle diverse generazioni e persone che ne fanno parte, diventa veramente possibile rendere vivo e operante un apprendimento reciproco, uno scambio di valore che nasce dal fatto che ognuno, reciprocamente, riconosce nell'altro e in sé stesso e simultaneamente, il "maestro" e l'"allievo".

Renato Boccalari, Senior Advisor Human Capital di GSO Company 

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