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     n. 7 anno 2017

Perché le aziende “allineate” hanno successo

di Alessandro Saviotti e Romano J. Vestrini

Il tema dell'allineamento non è certamente nuovo, ma nonostante ciò molte aziende ancora faticano a metterlo in pratica. Molto spesso è una delle priorità che i temporary manager devono gestire nei loro interventi, affinchè gli stessi abbiano successo, soprattutto nel lasciare una traccia significativa di lungo periodo.

L'obiettivo del contributo è quello di ricordare come l'allineamento organizzativo costituisca una delle basi fondamentali su cui costruire un successo aziendale duraturo nel tempo. A tal proposito verrà dato cenno al processo attraverso cui costruirlo o migliorarlo, nonché agli strumenti utili a fornire una "diagnosi" e soprattutto dei rimedi in funzione delle diverse forme di disallineamento riscontrate.

Cos'è l'allineamento e perché è importante
George Labovitz definisce l'allineamento come "quello stato ottimale in cui strategia, dipendenti, clienti e processi chiave lavorano in concerto per sostenere la crescita e accrescere i profitti" (George Labovitz e Victor Rosansky, The Power of Alignment, Wiley 1997).

Ma cosa avviene esattamente in un'azienda allineata? Ogni membro della stessa, dal Top Management al neo assunto, conosce le finalità del business e gli obiettivi aziendali. In ogni area tutti sanno come la propria e le altre contribuiscano alla strategie dell'organizzazione. In ogni squadra ciascuno conosce le esigenze dei clienti e come la squadra contribuisca a soddisfarle. Infine, tutti sanno quali sono i valori su cui si fonda l'azienda e come gli stessi si declinano in comportamenti.

Tuttavia molti studi evidenziano come solo poche aziende siano in grado di garantire un efficace allineamento. Robert Kaplan e David Norton, ad esempio, hanno rilevato che il 95% dei dipendenti non conosce, o non capisce, la strategia aziendale (Robert Kaplan e David Norton, Execution Premium, Harvard Business Press 2008). Ciò conferma lo scarso livello di allineamento all'interno delle organizzazioni, con deteriori ed evidenti impatti in termini di execution.

Sempre secondo Labovitz le organizzazioni allineate godono di una maggiore soddisfazione di clienti e dipendenti e producono risultati migliori per tutti gli stakeholder. Molti altri studi rilevano come l'allineamento, alla stregua dell'execution, costituisca una delle principali fonti di vantaggio competitivo.

La ricerca "Creating People Advantage", condotta dall'European Association for People Management, evidenzia come la gestione della cultura organizzativa, tematica strettamente correlata all'allineamento organizzativo, sia considerata una delle tre principali priorità di intervento per le aziende europee. In linea con ciò, importanti conferme arrivano anche da altre illustri ricerche. Ad esempio, John Kotter e James Heskettdella Harvard Business School analizzarono per oltre 10 anni più di 200 grandi aziende statunitensi di 22 diversi settori. L'analisi rilevò che le aziende dotate di un forte allineamento e di una solida cultura registrarono nel tempo incrementi del fatturato (682% vs. 166%), del valore azionario (901% vs. 74%), degli utili netti (756% vs. 1%) e del personale (282% vs. 36%) ben superiori a quelli di aziende scarsamente allineate (John Kotter e James Heskett, Corporate Culture and Performance, Simon andSchuster 2008). Anche Eric Flamholtzdella University of California di Los Angeles (UCLA) si cimentò sullo stesso tema analizzando un'azienda manifatturiera di medie dimensioni con 20 divisioni che svolgevano un lavoro abbastanza omogeneo. Lo studio evidenziò che le divisioni in cui il personale si rispecchiava nei valori ed aveva comportamenticoerenti con la cultura aziendale presentavano risultati migliori in termini di redditività (Eric Flamholtz, Corporate Culture and the Bottom Line, in "European Management Journal", 19/3, Elsevier 2001).

Favorire l'allineamento: il processo
Vediamo adesso come favorire l'allineamento. Alla base di tutto è fondamentale definire in modo chiaro la missione e la visione dell'organizzazione: la prima definisce la ragione dell'esistenza dell'impresa, spiega lo scopo ultimo perseguito dall'azienda, in particolare chi è, cosa offre ai clienti e ciò che la contraddistingue da tutte le altre; la seconda rappresenta, invece, il "sogno", permette di comunicare gli obiettivi aziendali di medio e lungo termine ed esprime il modo in cui l'impresa vuole essere percepita e quali importanti traguardi intende raggiungere. Definire questi pilastri in modo efficace è condizione necessaria ma non è sufficiente. Occorre infatti concretizzare gli stessi in valori, da un lato, e in obiettivi, dall'altro, affinché questi siano identificabili e comprensibili da tutti. I valori, a cui tutti i membri devono fare riferimento, si dovranno declinare in comportamenti precisi, ossia le modalità attraverso cui le persone svolgono le proprie iniziative e attività. Parallelamente, gli obiettivi dovranno sostanziarsi in attività e azioni inerenti processi e progetti funzionali al raggiungimento degli stessi. È determinante pertanto agire con la stessa convinzione sia sulla dimensione hardware (obiettivi e attività), che sulla dimensione software (valori e comportamenti), in quanto entrambe fondamentali per accrescere il livello di allineamento che, come abbiamo visto, è in grado di produrre un significativo impatto sulle performance aziendali (Alessandro Saviotti, Come tradurre la strategia in azione, in "L'Impresa", 02/16, Il Sole 24 Ore 2016).

Favorire l'allineamento: gli strumenti
Citiamo le due principali forme di allineamento: l'allineamento verticale riguarda l'implementazione della strategia e si concretizza mediante sistemi di trasmissione a cascata concepiti affinché i dipendenti, a tutti i livelli, comprendano i valori e gli obiettivi aziendali e come il loro ruolo sia funzionale ad essi; l'allineamento orizzontale, invece, riguarda le modalità attraverso cui le aziende migliorano, o addirittura riprogettano i loro processi trasversali per soddisfare o anticipare le esigenze dei clienti. Ovviamente, per avere un pieno allineamento è fondamentale che entrambe queste dimensioni siano in sintonia.

Per tenere sotto controllo l'allineamento e per comprendere in quale aree vi siano delle criticità, può risultare estremante utile realizzare un assessment periodico con l'obiettivo di monitorane il livello generale e compararne il grado all'interno delle varie unità organizzative. Ovviamente, con il fine di ipotizzare mirate azioni di miglioramento una volta che sono stati individuati i punti deboli.

Un approccio prevede di andare a indagare quattro specifiche aree (strategia, persone, processi e clienti) intervistando il personale dell'azienda attraverso l'utilizzo di un questionario creato ad hoc sulla base delle peculiarità di ogni realtà. Una volta individuate le criticità sarà possibile intervenire in base alle diverse forme di disallineamento riscontrate. Ad esempio, nel caso in cui gli individui o unità, pur svolgendo bene singolarmente le proprie attività, non riuscissero a lavorare in modo sinergico (ad es. in caso di "silos organizzativi"), sarà necessario agire su processi e persone, istituzionalizzando occasioni d'incontro interfunzionali oppure sviluppando sistemi di valutazione e incentivazione più legati al grado di soddisfazione del cliente e in generale ai risultati globali, piuttosto che ad obiettivi individuali.

Nel caso, invece, in cui si identifichi il problema in una scarsa capacità di execution, probabilmente la causa sarà rappresentata da un disallineamento verticale. In questo caso occorrerà agire sulle persone per migliorare la loro capacità di fare accadere le cose, accrescendo la loro efficacia manageriale. Sarà opportuno inoltre assicurarsi che ciascuno abbia ben compreso valori, obiettivi e target, magari attraverso l'utilizzo di strumenti capaci di trasferire a cascata gli stessi a tutti i livelli (ad es. mappe strategiche).

Un altro esempio, infine, può essere rappresentato dal tipico caso di disallineamento orizzontale. L'organizzazione continua a rispondere ai vecchi bisogni dei clienti, reinterpretando le informazioni che non confermano le aspettative. In casi come questo sarà auspicabile agire sui processi, adeguandoli alle nuove richieste dei clienti, nonché implementando sistemi di misurazione multi-prospettiva, capaci di cogliere i diversi value driver. I dipendenti saranno così incentivati a focalizzarsi sui nuovi bisogni espressi dai clienti.

Conclusioni
Concludendo, abbiamo visto come esista uno strettissimo legame tra allineamento, cultura e performance. In altri termini le organizzazioni allineate producono risultati migliori rispetto alle altre. Lavorare per ottenere un pieno allineamento deve quindi essere considerata una priorità strategica e occorre non dimenticare mai di prestare la medesima attenzione alla dimensione hardware (obiettivi e attività) e alla dimensione software (valori e comportamenti). Infine, indagando le aree dell'allineamento verticale e orizzontale (strategia, persone, processi, clienti) è possibile individuare eventuali criticità e implementare le azioni di miglioramento più adeguate in funzione delle diverse forme di disallineamento riscontrate.

Alessandro Saviotti
Fondatore, Amministratore,.Knowità
Professore a Contratto di Economia Aziendale, Università degli Studi di Siena

Romano J.Vestrini
Partner, Knowità
Professore a Contratto di Management delle Risorse Umane, Università degli Studi di Siena

 

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