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n. 12 anno 2017
Un caso aziendale di analisi dell’engagement
di Carlo des Dorides
L'Employee engagement è "...un approccio strategico integrato, volto ad assicurare che le persone conoscano e condividano gli obiettivi ed i valori della loro azienda, siano motivati a contribuire al suo successo, e siano capaci allo stesso tempo di accrescere la propria condizione soggettiva di benessere all'interno dell'organizzazione..."(1)
L'approccio si basa sulla stretta relazione tra motivazione, comportamenti organizzativi e contributo lavorativo. E' un circolo virtuoso in cui questi tre aspetti si rafforzano a vicenda. I risultati possono essere tangibilmente misuratinel tempo in termini di maggiore produttività, meno conflitti, più innovazione, minori incidenti sul lavoro, minore assenteismo.
L'engagement non si esaurisce nella misurazione e richiede, a partire da essa, interventi gestionali di miglioramento. ‘..L'engagement è un processo, non certo un evento, e nessuno è mai riuscito a ingrassare il maiale solo pesandolo.."(1)
Il livello di engagement delle risorse viene valutato normalmente sia con un confronto con benchmark esterni, sia in relazione a variabili demografico-organizzative della popolazione oggetto di osservazione (genere, età, posizione e inquadramento).
Il processo seguito per la realizzazione dell'analisi dell'engagement può essere esemplificato riportando il caso di una azienda che opera nel settore dei servizi con un fatturato di circa 50 milioni di euro e oltre 1.200 operatori specializzati.
L'intervento di analisi dell'engagement è stato effettuato su di una popolazione di circa 200 persone impegnate in ruoli di front line; essi sono caratterizzati da situazioni operative molto variabili che richiedono, nel rispetto delle procedure aziendali, un problem solving operativo molto elevato e numerose micro decisioni ed adattamenti nei comportamenti del personale.
Il percorso è stato condotto attraverso i seguenti step:
- identificazione delle variabili di osservazione anche in analogia con quelle che caratterizzano le principali "engagement survey" esistenti
- contestualizzazione del modello psicometrico di Likert, il quale definisce una serie di affermazioni (item) semanticamente collegate agli atteggiamenti che si vogliono indagare.
- verifica con la Direzione della appropriatezza del modello adottato per l'indaginerispetto agli elementi di criticità dai quali ci si è mossi
- somministrazione del questionario via web
- le persone hanno espresso il proprio grado di accordo/disaccordo rispetto a ciascun singolo item di osservazione.
- analisi multifattoriale sugli esiti della rilevazione
- diagnosi e definizione di alcune chiavi interpretative
I risultati della rilevazione, articolati sula base dei 44 item del modello, hanno consentito di classificare ciascuno dei 200 operatori di front end nell'ambito dei tre cluster di riferimento (2):
I dati emersi sono stati successivamente confrontati con un benchmark fornito dall'Indagine dall'Osservatorio Gallup (2013), che da anni misura attraverso una survey l'employee engagement nell'ambito delle popolazioni attivedi quasi 200 paesi.
Il confronto con il benchmark ha consentito di valutare il posizionamento dell'azienda oggetto di studio sui cluster di riferimento; in particolare si è osservata:
- una presenza di quota di lavoratori Engaged marginalmente più altarispetto al benchmark (16,7% vs 13%)
- una presenza di quota di lavoratori ActvelyDisingaged significativamente più bassa rispetto al benchmark (8,3% vs 27%)
- una conseguente significativa e alta incidenza di lavoratoriNotengaged (75% Vs 60%)
- tanto più l'inquadramento è alto, tanto minore è il livello di engagement delle persone
- i giovani (classe di età 20-30) hanno un livello di engagement decisamente superiore a quello della fascia over 30
- gli uomini hanno un livello di engagement marginalmente più alto rispetto a quello delle donne.
Sono stati individuati tre sottoinsiemi:
- nel primo, costituito dai cluster A e F, sono percepiti come molto buoni il "rapporto con i colleghi" e la "reputazione dell'azienda"
- nel secondo sottoinsieme, costituito dai cluster B, E e C, sono percepiti come bassi gli aspetti relativi ai "rapporti con le figure apicali", come bassi e molto bassi sia quelli relativi allo "sviluppo delle competenze e "carriere e retribuzioni", sia quelli relativi a"turni" e alla "qualità/quantità delle informazioni".
- nel terzo sottoinsieme è incluso il solo cluster D, relativo all'"ambiente" e agli "strumenti di lavoro", considerati molto carenti.
Gli item con il più alto livello di consenso sono quelli relativi alla "qualità del rapporto umano" e all'"aiuto reciproco con i colleghi". E'alto il consenso anche per quanto attiene alla "reputazione dell'azienda". Gli item con il più basso livello di consenso sono quelli relativi all'"equità retributiva", all'"ambiente di lavoro" ed alla "tempestività degli interventi manutentivi".
Complessivamente, nella situazione di caso riportata, l'engagement all'interno dell'Azienda è leggermente migliore di quelli della survey Gallup, soprattutto per il più basso valore percentuale degli ActivelyDisingaged. Tuttavia l'incidenza complessiva dei lavoratori NotEngaged e ActivelyDisingaged è molto alta (83% della popolazione).
La survey della Gallup riporta un livello dell'engagement dei lavoratori tendenzialmente più basso con una maggiore quota, rispetto all'azienda, di lavoratori NotEngaged e ActivelyDisingaged 87%.
Appare tuttavia evidente che tali esiti suggeriscano dimonitorare molto da vicino alcune variabili critiche della gestione del personale. Saranno da identificare con maggior chiarezza le responsabilità di presidio delle variabili in gioco. Occorrerà pianificare azioni positive tese a riavvicinare i bisogni e gli interessi di quote significative di persone verso l'azienda e i suoi obiettivi. Normalmente si tratta di agire sul piano della cultura organizzativa e della cultura manageriale,per consentire che vengano indotti comportamenti atti a migliorare il rapporto delle persone con l'azienda, aumentandone il coinvolgimento. Spesso occorre anche intervenire per riportare regole e criteri di equità e trasparenza nella gestione del personale.
L'esperienza condotta nella situazione di caso, suggerisce alcuni meccanismi abilitanti che hanno dimostrato la loro efficacia nell'attivare percorsi virtuosi, come ad esempio il miglioramento dei processi di:
- comunicazione interna
- reclutamento e selezione
- accoglienza e inserimento delle nuove risorse
- valutazione della performance
- apprendimento delle risorse
- gestione della mobilità soprattutto fra i ruoli di coordinamento intermedi
www.braincooperation.it
(1) A.Marino "I sistemi di misurazione e promozione dell'engagement" in C.des Dorides, P.Iacci "I sistemi di valutazione del personale" Guerini ed Associati, pag. 176
(2) G.Gabrielli "People management skills: quanto sono importanti per far ripartire lo sviluppo?" HR on Line, n.15 anno 2016