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     n. 13 anno 2017

Qualche anticipazione sui risultati dell'indagine AISL sull'evoluzione delle tecniche e modalita' organizzative delle attivita' di analisi e progettazione del lavoro nelle aziende

di Silvio Pugliese

Quali sono gli approcci e le modalità organizzative utilizzate dalle aziende per presidiare le attività di analisi, progettazione e organizzazione del lavoro? Sono cambiate negli ultimi 15-20 anni ? Esistono ancora nelle aziende delle funzioni e/o servizi Organizzazione ?
L'AISL (Associazione Italiana Studio del Lavoro) è un' associazione fondata negli anni '60 come punto di riferimento per i professionisti e i servizi aziendali che inizialmente si occupavano di analisi dei metodi e dei tempi di lavoro e successivamente della più ampia attività di analisi organizzativa. Negli ultimi venti anni l'associazione ha subito una progressiva riduzione degli associati e una marcata riduzione delle iniziative informative e formative su temi organizzativi (componente fondamentale della mission associativa), che ha attivato una lunga e profonda riflessione interna sulle possibili cause di tale fenomeno. Anche se condotta in modo informalee non strutturato (ascolto dei soci e dei partecipanti alle iniziative formative), la riflessione ha evidenziato come il contesto fosse molto cambiato, solo pochissime aziende avevano all'interno un servizio organizzazione ovvero degli specialisti totalmente dedicati e le attività organizzative erano spesso distribuite in diverse aree/funzioni aziendali, in modo differenziato per ciascuna azienda in relazione alla propria cultura. Altro dato rilevante emerso dalla riflessione riguardava l'innovazione tecnologica, alla quale veniva attribuito un ruolo determinante nell'obsolescenza di molte tecniche convenzionali, data l'oggettivazione dei contenuti lavorativi. Nonostante ciò, paradossalmente, l'AISL ha continuato a ricevere richieste di segnalazioni di analisti organizzativi competenti.
A fronte di tutto ciò a fine 2015, il consiglio direttivo di AISL decise di avviare una indagine con lo scopo di rilevare, in un campione stratificato e solo qualitativamente rappresentativo di aziende, quali fossero le modalità di presidio delle attività di analisi e progettazione/riprogettazione dei metodi di lavoro e definizione/gestione degli standard di produzione.
L'indagine prevedeva un campione di circa 30 aziende, stratificate per dimensione e settore di attività, da ricercare prevalentemente tra gli stakeholder dell'associazione (che erano stati soci o avevano partecipato ad eventi informativi formativi).
Nonostante l'indagine sia stata lasciata aperta per circa un anno a fine 2016 siamo riusciti a coinvolgere con interviste o compilazione di un questionario 14 aziende, delle quali 7 grandi con oltre 1000 dipendenti (2 delle quali aziende di servizi della grande distribuzione), 3 medie con organico 200-500 dipendenti (tutte di produzione) e 3 piccole con organico 10-100 dipendenti (tutte di produzione).
In estrema sintesi, l'indagine si poneva di ricercare risposte alle seguenti 5 domande:

  1. In che misura le aziende sono interessate all'organizzazione delle attività di analisi e progettazione del lavoro?
  2. Quali innovazioni tecniche e organizzative influiscono sulle metodologie organizzative e sulla loro organizzazione in azienda?
  3. In che misura le aziende posseggono un servizio/funzione organizzazione e laddove non esiste, chi si occupa dell'analisi e progettazione organizzativa?
  4. Quanta e quale formazione viene svolta sul tema organizzazione?
  5. Quali sono gli orientamenti strategici sulle tecniche e modalità organizzative?
Come già anticipato l'indagine ha avuto un decorso più lungo e difficoltoso del previsto, prevalentemente a causa della scarsa disponibilità dell'aziende a coinvolgersi, benché l'impegno stimato fosse di circa 40-60 minuti. Da ciò si desume già una parziale risposta al primo e preliminare quesito ovvero lo scarso interesse circa le modalità organizzative dell'attività di analisi e studio del lavoro. Le interviste hanno successivamente confermato come l'interesse prevalente delle aziende sia, in generale, di intervenire contestualmente sui problemi di efficienza laddove si presentano piuttosto che dotarsi di un servizio preventivamente strutturato allo scopo. In particolare nel campione analizzato vanno sottolineati due orientamenti distinti: le grandi aziende si pongono limitatamente il problema avendo (data la loro dimensione) delle strutture predisposte; le medie aziende sentono il problema ma rispondono con interventi specifici; le piccole aziende hanno situazioni differenziate, alcune non si pongono il problema altre se lo pongono e rispondono al pari delle medie aziende.
Le risposte al secondo quesito, l'impatto dell'innovazione tecnica e organizzativa, benché variegate evidenziano un tratto comune nell'individuare le tecnologie di processo e le metodologie di leanManufacturing come elementi fortemente impattanti. L'impatto dichiarato è comunque ambivalente, da un lato le nuove tecnologie richiedono uno sforzo organizzativo finalizzato a rendere le attività e i processi più strutturati e standardizzati affinché l'implementazione della tecnologia sia efficace e dall'altro, una volta a regime, tale necessità diminuisce. Questo sforzo iniziale viene generalmente mutuato ricorrendo a supporti esterni o, laddove esistono,alle aree tecniche interne all'azienda. Il quadro si differenzia tra le piccole aziende, dove l'intervento esterno prevale e le grandi aziende che dispongono di enti centrali di R&S e industrial engineering che forniscono il supporto richiesto. Un discorso a parte va fatto per l'implementazione delle tecniche di lean manufacturing il cui impatto diretto è significativo trattandosi essenzialmente di tecniche finalizzate a modificare il modo di lavorare.
L'esistenza di una funzione/servizio organizzazione è limitata essenzialmente alle aziende di grandi dimensioni e la specifica articolazione si differenzia notevolmente. Le aziende multinazionali, con più stabilimenti, posseggono a livello corporate una unità organizzativa che presidia la progettazione e sviluppo organizzativo, solitamente collocata nell'area HR o in staff al General manager. A livello di plant quasi sempre esiste una funzione industrial engineering che presidia lo sviluppo degli standard produttivi mentre la progettazione e sviluppo dei processi è affidata alla qualità, che richiede di volta in volta i supporti necessari alle altre funzioni.
La situazione è diversa nelle grandi aziende di servizi (grande distribuzione nel nostro caso), nelle quali esiste un servizio organizzazione allocato nell'area HR che presidia la definizione e monitoraggio degli standard di lavoro e il monitoraggio dell'efficienza.
Le medie aziende non posseggono un servizio organizzazione mentre sono dotate , in misura più o meno strutturata, di una funzione di industrial engineering che presidia in modo complementare gli standard di produzione. Per le attività di progettazione e sviluppo organizzativo si fa spesso ricorso al supporto esterno mentre la progettazione e gestione dei processi è presidiata dalla funzione qualità oppure non presidiata all'interno attraverso supporto esterno.
Nelle piccole aziende , tranne rare eccezioni, non esiste un servizio organizzazione, il presidio delle attività di sviluppo organizzativo è assicurato dal titolare o dal general manager (quasi sempre con il supporto esterno), le attività di progettazione dei processi non è presidiata e gli standard produttivi sono gestiti, in modo destrutturato, direttamente dall'area tecnico-produttiva.
Un processo che sta interessando indistintamente grandi e piccole aziende (tranne le aziende di servizio della grande distribuzione) è il trasferimento del presidio delle attività organizzative verso le funzioni operative e in particolare nella funzione di industrial engineering.
La formazione rappresenta il punto maggiormente critico emerso dall'indagine, solo alcune delle grandi aziende prevedono formazione specifica su temi organizzativi mentre le medie e piccole ne fanno poca e spesso relativa a tematiche tecniche o di produzione. Benché con pesi differenti un dato che accomuna tutte le aziende del campione è il ricorso crescente alla formazione sui metodi e tecniche della lean manufacturing.
Relativamente agli orientamenti strategici sull'organizzazione e il presidio delle attività organizzative la situazione emersa può essere raggruppata in alcune tendenze prevalenti:
  • Quasi tutte le grandi e medie aziende (di produzione e servizi) prevedono ulteriori investimenti per lo sviluppo della leanorganizzation;
  • Alcune delle grandi aziende manifatturiere puntano da un lato all'integrazione tra differenti discipline che intervengono sull'organizzazione del lavoro (sicurezza, qualità,trasparenza amministrativa,.. ) e dall'altro a rendere più efficace l'automazione;
  • Tutte le medie aziende prevedono lo sviluppo/potenziamento della funzione industrial engineering.
  • Tutte le aziende prevedono di investire sull'implementazione delle tecnologie di automazione.
In conclusione, il quadro complessivo emergente dall'indagine traccia una situazione in cambiamento dove da un lato si delinea la tendenza ad una sorta di "polverizzazione" del presidio delle attività di analisi,progettazione e gestione degli standard organizzativi; dall'altro nelle piccole e medie aziende prevale la priorità di strutturare una funzione/servizio che garantisca il presidio dell'industrial engineering.

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