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     n. 14 anno 2017

Il temporary management nelle crisi d’impresa: il ruolo del CRO/CTO

di Maurizio Quarta

Gli acronimi CRO(ChiefRestructuringOfficer) o CTO(ChiefTurnaroundOfficer) non sono più un retaggio esclusivo della letteratura manageriale, ma sono ormai entrati nell'uso commune, alllorquando si parla di situazioni di crisi d'impresa. I due termini identificano il "gestore" della situazione di crisi, ovvero colui che tira le fila di tutto il complesso iter legato a tali situazioni.

Il temporary management (di seguito TM) è uno strumento naturalmente idoneo per la gestione delle situazioni di crisi, declinato però in un'ottica più ampia tendente ad includere, amalgamare e coordinareil mix di competenze interdisciplinari richiesto in tutte la fasirelative alla progettazione, negoziazione e implementazione delle procedure disciplinate dagli istituti giudiziali e stragiudiziali.

Che il TM sia largamente impiegato nelle situazioni di crisi, emerge anche da una recente indagine promossa da Leading Network e IIM (Institute of Interim Management) coordinata da chi scrive secondo cui almeno il 50% delle oltre 350 aziende intervistate lo ha utilizzato in contesti di ristrutturazione aziendale, con un'incidenza particolarmente elevata nella fascia di aziende tra 20 e 100 milioni di euro di fatturato.

Si parla ormai comunemente di CRO odi CTO, intendendo con questi termini sostanzialmente equivalenti il "gestore" della situazione di crisi, il cui obiettivo principale sarà quello di avviare e gestire, attraverso il team di specialisti sopra citato, tutte le attività, strategiche ed operative, volte al risanamento, se possibile, o alla miglior liquidazione dell'azienda attraverso la valorizzazione degli attivi ad esempio con l'alienazione dell'azienda o di rami di essa a soggetti terzi.

TM e crisi: un abbinamento ideale
Cosa intendiamo per crisi? Nel recente ridisegno della normativa fallimentare, il legislatore ha ben recepito l'articolazione e complessità del concetto: se il declino può essere in un certo senso visto come un passaggio fisiologico della vita d'impresa, la crisi, che del declino è una degenerazione, rappresenta un fatto straordinario la cui soluzione consiste spesso in un processo di risanamento che modifica in maniera anche profonda l'impresa, arrivando nei casi più gravi fino alla cessazione o alla liquidazione (vedi Figura 1)..

Critico è il fattore tempo, specie quello per passare dal declino alla crisi, tenuto conto che oggi la crisi globale agisce come fattore di accelerazione dell'intero processo. E' quindi necessario tenere sempre sotto stretta osservazione una serie di indicatori e segnali per giocare d'anticipo ed evitare un rapido processo degenerativo. Una buona check list, che distingue tra indicatori finanziari ed esterni, è quella in Figura 2.



In generale, in una situazione di crisi l'attenzione e gli sforzi deltop management sono concentrati in gran parte sulla gestione straordinaria e sulla sopravvivenza piuttosto che sulla gestione ordinaria e su obiettivi di continuità: concetti sintetizzati nell'espressione special situation.
La crisi globale impatta su aziende che vanno bene, potendosi propagare attraverso clienti, fornitori o sistema bancario, su aziende in declino, in quanto si riduce di molto il tempo prima che il declino diventi crisi e su quelle già in crisi, amplificando situazioni già di per sè difficili.

In tutti i casi, molte delle peculiarità del TM possono rivelarsi molto efficaci: la velocità dell'intervento, in tutte le fasi del processo; l'obiettività e la terzietà a garanzia degli stakeholder in, soprattutto di quelli bancari e finanziari; i gradi di libertà che garantisce.
Soprattutto è rilevante la competenza legata ad operazioni straordinarie, che imprenditori e manager anche bravi, ma abituati a contesti di crescita e sviluppo, potrebbero far fatica a gestire, specie dal punto di vista psicologico. Riconoscere ed accettare la crisi è spesso difficile per l'imprenditore, che ha talvolta in un vero e proprio rifiuto mentale, così come persone cresciute in contesti di crescita e di successo possono avere grandi difficoltà a dover completamente rivedere schemi mentali e modalità operative: un esempio su tutti, la "cassa", che nelle situazioni di crisi diventa spesso un elemento guida (cash isking)

In questo quadro, spetta al temporary manager: ridare all'azienda la leadership che in quel momento manca o è molto debole; mantenere la "rotta"; consolidare la squadra trattenendo e motivando le risorse chiave e di qualità, a maggior rischio di abbandono.
Grande peso ha anche la comunicazione formale e informale, nel ridare credibilità all'azienda sia nei confronti del mondo esterno (diffusione di dati affidabili, senso di trasparenza), che di quello interno (alleviare l'eccesso di stress e di pressione sul personale, trasformare l'organizzazione da passiva in reattiva)..

I ruoli del temporary management nelle special situation
Diversi sono i ruoli che un temporary manager può essere chiamato a giocare e ricoprire nelle Special Situation:

  • Coordinatore globale dell'intero processo, il CRO o CTO già citato
  • Il CRO/CTO può ricoprire anche il ruolo di CEO
  • In situazioni particolarmente complesse, viene impiegato un team temporaneo in cui sono coinvolti uno o più manager funzionali (es. Operations, HR, Finanza)

Il CRO/CTO è un manager multidisciplinare, specie per quanto attiene alle procedure concorsuali e fallimentari, derivanti da una lunga esperienza in casi di turnaround e di liquidazione. Conosce quindi molto bene tutti gli strumenti utilizzabili in una crisi ed ha la grande capacità di gestire rigorosamente l'agenda e i tempi della ristrutturazione.

Tendenzialmente ha un approccio positivo, è autorevole e leader naturale, con notevole sangue freddo e capacità di gestione dello stress, e velocità di pensiero e di azione.

Nelle Special Situation il CEO viene normalmente sostituito: mentre nelle PMI il CRO/CTO opera anche come CEO, nei grandi gruppi può darsi la compresenza di due diversi ruoli temporary: il nuovo CEO che guida l'azienda, affiancato e supportato da un CRO/CTO (es. il caso da noi gestito di un progetto paneuropeo di turnaround per un gruppo multinazionale giapponese).

Tutto ciò può però non bastare in funzione della complessità e dell'ampia gamma di tematiche da affrontare: in tal caso, al temporary manager e/o al temporary team si affiancano professionisti con competenze e responsabilità complementati (es. finanza straordinaria, ristrutturazione del debito, corporate engineering, M&A, tax&legal).

Questo significa che il CRO/CTO si troverà a gestire un vero e proprio "team di gestione della crisi", che avrà la finalità di governarla in maniera diretta.

La presenza di una cabina di regia può rendere più efficace ed efficiente l'intero processo, per ben coordinare e programmare gli interventi necessari.
Al team leader viene quindi richiesta una capacità di visione d'insieme e un'autorevolezza che gli consentano di guidare emixare almeno quattro tipologie di professionalità:

  • l'esperto industriale che predispone un business plan
  • l'esperto finanziario che opera per riequilibrare la struttura del capitale e per allineare le istanze dei creditori al piano di risanamento
  • l'esperto legale che struttura l'operazione, valutando la costruzione giuridica preferibilee il contenimento dei rischi in caso di esito non positivo del processo. E' di norma preposto alla gestione legale del tavolo negoziale con i creditori e con le banche;
  • l'esperto fiscale, particolarmente importante nelle nei casi di concordato preventivo e di accordi di ristrutturazione del debito, alla luce della possibilità di usufruire dell'istituto della transazione fiscale.

In funzione della complessità dell'operazione, il CRO/CTO può avvalersi del supporto di consulenti esterni con competenze specialistiche in tema di finanza straordinaria, quali ristrutturazione del debito, operazioni societarie, M&A. Nell'ambito delle special situation queste risorse sono spesso fornite e/o coordinate direttamente dall'investitore finanziario, che ha comunque come interlocutore primario il temporary manager.

Ultimo dettaglio, spesso sottovalutato e trascurato: è necessario che il CRO/CTO abbia tutte le deleghe operative per la gestione ordinaria e straordinaria. Nelle PMI non è così ovvio come può sembrare, ma questo è un altro tema.

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