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     n. 14 anno 2017

Ripensare la crisi ripensando le organizzazioni

di Enrico Parsi

"La classe. Ripensare la crisi ripensando le organizzazioni" di Enrico Parsi

Enrico Parsi, psicologo di formazione Sistemico Relazionale ed esperto di temi organizzativi, è autore del libro La Classe. Ripensare la crisi ripensando le organizzazioni, edito da Guerini e Associati.

Già da qualche anno una multinazionale svedese, la Tetrapak, che ha una delle sue sedi a Modena, ha abolito il marcatempo e reso modificabili gli spazi della sede con l'adozione di un sistema di pareti mobili in funzione dei progetti di lavoro. L'abolizione del controllo sull'orario presuppone che le persone sappiano regolarsi da sole e che i dirigenti possano e debbano svolgere funzioni diverse da quelle di controllori. La modulazione degli spazi, invece, favorisce la conoscenza e lo scambio tra tutti i lavoratori, compresi i dirigenti: potendosi trovare periodicamente in uffici diversi, con persone diverse a prescindere dalla posizione e dal ruolo, si superano quelle distanze alle quali anche la concretezza architettonica ci ha abituati, ma che non sono affatto dati di natura. La stessa società, poi, ha concordato con i propri lavoratori la possibilità di usufruire del telelavoro per una parte consistente dell'orario di lavoro complessivo. 

In una delle più importanti Cooperative di Consumo Italiane, Alleanza 3.0, è stato realizzato un progetto che prevede un uso diverso e partecipato da parte dei soci, degli abitanti del quartiere e dei lavoratori, degli spazi esterni ai supermercati. Questi spazi sono diventati piazze, luoghi più belli e utili per la comunità, ma anche più integrati grazie a chi vi lavora che qui organizza eventi e presentazioni, ad esempio di cibo e produttori. Una delle conseguenze sorprendenti di questo progetto, insieme alla crescita della motivazione, è stata la netta riduzione dell'assenteismo dei lavoratori del punto vendita. Un'altra grande cooperativa, Nova Coop, ha visto migliorare il clima interno avendo realizzato la nuova sede grazie a una progettazione condivisa con i lavoratori.

Che ci sia una tendenza a ripensare spazi e tempi di lavoro ce lo dicono tante esperienze come quelle citate sopra. Esperienze imprenditoriali e organizzative che hanno il pregio di non proporsi come modello universale e il difetto di essere troppo poco visibili. Ce lo dice la diffusa e rinnovata attenzione a varie forme di welfare aziendale. E ce lo dicono molti giovani che creano nuove imprese nelle quali gli spazi sono concepiti per favorire lo scambio di idee, la conoscenza reciproca, lo sviluppo di progetti imprevisti e imprevedibili. Imprese in cui l'orario di lavoro non è un problema ed è anche possibile che una riunione avvenga fuori dagli uffici o dalle sale, magari all'aperto, con persone che dialogano tra loro facendo un po' di stretching. Chi ha avuto modo di frequentare i nuovi hub, gli spazi di co-working, avrà notato come il lavoro sia tendenzialmente più rilassato, meno burocratizzato, più condiviso. In altri termini diversamente sociale.

Da queste esperienze si può dedurre che se organizziamo il nostro spazio/tempo in modo diverso, anzi, se favoriamo l'autoorganizzazione, alcuni problemi, come le difficoltà comunicative tra le persone o l'assenteismo, si riducono nei loro limiti fisiologici semplicemente perché non indotti, non implicitamente "previsti" dal disegno organizzativo. Non finisce qui: alcuni studi sui millennials, ad esempio quelli del Prof. Carlo Andorlini dell'Università di Firenze, ci dicono che oggi, nonostante le difficoltà occupazionali, molti giovani scelgono o vogliono scegliere dove lavorare. Non sono cioè disponibili a perdersi in situazioni in cui non possono valorizzare le proprie competenze e conoscenze. Non sono disposti a barattare uno stipendio (tra l'altro generalmente piccolo) in cambio della rinuncia ai propri sogni di vita e professionali. Non sembrano disposti ad accettare di vivere la propria vita in organizzazioni troppo gerarchiche, incardinate sull'idea di controllo e su obiettivi predefiniti e calati dall'alto quando la loro esperienza e la loro crescita, dall'Erasmus in poi e grazie anche alle tecnologie, si sviluppa in modo orizzontale, spesso addirittura fuori da logiche mercantili.

Questi nuovi modi di lavorare, cioè di stare insieme e di concepire i risultati, non sono una semplice moda o uno dei modelli possibili da applicare con un po' di buona volontà. Credo invece che siano un modo diverso e molto concreto di organizzare vita e lavoro. Un modo per rispondere alla crisi della nostra epoca. Una crisi che non solo subiamo, ma anche provochiamo con modi obsoleti di concepire le nostre organizzazioni e le nostre relazioni. Cioè la nostra esistenza. La tesi che propongo è che l'impegno che molte imprese, che molte persone mettono nel ripensare le relazioni e ridisegnare il lavoro e i suoi ambienti, nel cambiare la strumentazione e i linguaggi, non rappresenti soltanto uno tra i tanti modi di fare affari. Penso invece, che ci sia molto di più e che questo di più abbia un valore contemporaneamente economico e sociale, collettivo e individuale. Indubbiamente politico.
Eppure una domanda che mi sembra pochi si pongano esplicitamente, intrappolati come siamo dalla quotidianità operativa, è "che cosa è un'organizzazione?". Domanda che possiamo considerare in-utile quando l'emergenza, la mancanza di risultati, l'incertezza canalizzano le azioni nell'alveo esclusivo dell'attenzione ai costi, spesso interpretato con tagli lineari delle persone, dei redditi, ma anche del tempo dedicato alla riflessione. "Cosa è un'organizzazione?" allora e perché dovremmo dedicare del tempo a questa domanda?

La crisi in cui tutti siamo immersi non per tutti è definibile "economica". Parlare solo di crisi economica è un pericoloso restringimento del campo di pensiero e azione. Volenti o nolenti siamo tutti dentro una crisi profonda, antropologica, demografica, doppiamente connessa all'invecchiamento della popolazione e all'uso di tecnologie che cambiano in concreto il nostro paesaggio emotivo e relazionale. È una crisi ambientale, anche se ci ostiniamo a far finta che sia affrontabile con cure palliative. È una crisi geopolitica e bellica: difficile continuare a raccontarsi di vivere in un tempo di pace. È il frutto di relazioni sbagliate e la cattiva distribuzione della ricchezza, come segnala in alcuni suoi bei libri l'economista Luigino Bruni, ne è una evidente testimonianza. È una crisi della democrazia: con istituzioni che spesso vengono abitate e governate da persone che non le rispettano. Siamo poi immersi in una crisi di autorevolezza e di solitudine: nonostante la vita biologica e sociale si fondi sull'interdipendenza e la cooperazione, molta della nostra strumentazione organizzativa tende a favorire la separazione e la competizionetra le persone producendo una conflittualità che ci rende tutti più fragili ed esposti, anche ad "alti" livelli. Nonostante tutto questo però, parliamo della crisi con la stessa forma mentale dell'automobilista che in coda nel traffico si lamenta della presenza di tutti coloro che gli impediscono di avere la strada libera. Non ci rendiamo conto di essere parte del problema e che, così come siamo organizzati, cioè così come abbiamo deciso di stare insieme e di pensare a noi stessi come individui e collettività, la crisi la provochiamo, la legittimiamo, la alimentiamo.

Nel secolo scorso anche il pensiero occidentale scoprì la complessità, parola che poi è diventata stanca e abusata soprattutto nel mondo aziendale. Nei primi anni del ‘900 e poi durante e dopo la Seconda guerra mondiale, biologi, fisici, chimici, paleontologi, antropologi, psicologi, sociologi, astrofisici, urbanisti, ingegneri, filosofi, poeti, narratori, artisti, architetti, iniziarono a dialogare tra loro.Iniziarono a scambiarsi linguaggi ed esperienze e a cercare conferme alle loro intuizioni e scoperte "perdendo tempo" a confrontarsi con discipline diverse dalla propria. Una ricerca in ambito biologico poteva diventare metafora per comprendere meglio il funzionamento di una famiglia. Lo studio del cervello poteva offrire spunti per la realizzazione di macchine speciali come i computer e questi ultimi diventavano metafore per comprendere il funzionamento del sistema nervoso o del DNA. In questo crogiuolo di idee e pratiche che moltiplicò la capacità di comprensione dei fenomeni di cui siamo parte ed ebbe sviluppi clamorosi anche dal punto di vista tecnologico, una delle domande a cui tutti gli scienziati concorrevano a dare risposta era proprio "cos'è un'organizzazione?". E poi di seguito: "cosa distingue una macchina da un essere vivente, entrambi sistemi organizzati?".
La risposta può oggi sembrare quasi banale. A livello più semplice sappiamo che organizzazione significa interdipendenza tra le parti. Però, mentre una macchina può essere potenzialmente smontata e rimontata ritrovando l'identico stato di partenza, se si smonta un essere vivente, ad esempio un cavallo, di vivo resta poco. Inoltre mentre una macchina produce qualcosa di differente dalla macchina stessa, ad esempio un telaio produce la tela ma non il telaio stesso, un essere vivente produce anche sé stesso: l'attività di un essere vivente serve a mantenere nel tempo la propria esistenza. Nel primo caso produttore e prodotto sono diversi, nel secondo coincidono.
Non so dire se un'impresa, la classe di una scuola, una famiglia siano catalogabili come macchine o organismi viventi. La prima ipotesi però prevale in molte realtà organizzative con pessime conseguenze, mentre sembra evidente che un'organizzazione, come un essere vivente, tende a mantenere in vita sé stessa producendo sempre molti risultati di natura diversa da quelli che sembrano giustificare la sua esistenza. Per esempio un'impresa automobilistica non produrrà solo automobili. Produrrà anche socialità e cultura: un modo di concepire il mondo e le relazioni tra le persone. Produrrà gerghi linguistici che tenderanno a generalizzarsi ad altri ambiti della vita (si pensi a debiti e crediti formativi, il linguaggio del conto economico migrato e generalizzato all'ambito dell'apprendimento e della pedagogia). Produrrà una certa idea di psiche: chi "abita" un luogo di lavoro si fa un'idea di sé stesso e delle altre persone che con lui vivono, coltivata e formattata da sistemi premianti e linguaggi specifici. Un'idea indotta dauncerto modo,più o meno esplicito, di concepire e affrontare insuccessi ed errori, da un certo modo dicostruirei processi di selezione interna che segnalano chi, e in base a quali valori, ha diritto al successo oppure non lo "merita".

Un'organizzazione, quindi, indipendentemente dagli scopi che giustificano la sua esistenza, produce complessità. Non ci sono i nostri comportamenti, le nostre emozioni, le nostre idee da una parte e poi, dall'altra, le regole, le procedure, le distanze di ruolo, gli spazi, ma ci sono comportamenti, emozioni, pensieri colorati, intessuti e dipendenti da quelle procedure, da quelle regole, da quelle distanze di ruolo, da quegli spazi. Qualsiasi comportamento si verifica in un contesto, ma come persone possiamo trovarci a pensare, sentire e agire diversamente in luoghi differenti, senza per questo essere o sentirci dissociati. Un'organizzazione quindi è un potente algoritmo in grado di contenere e"produrre" le nostre esistenze. Una domanda tra le tante può funzionare da esempio: che idea ci si può fare della realtà vivendo tutta una vita professionale in luoghi competitivi dove il successo dell'uno corrisponde all'insuccesso dell'altro e rischiando di considerare tutto questo processo come un dato di natura? Quali sono le conseguenze di questo apprendimento sulla nostra vita oltre l'orario di lavoro?

Dunque le organizzazioni producono molto più di un manufatto o un servizio e per quanto questi ultimi possano essere prodotti ottimi, i risultati "collaterali" possono essere pessimi e contribuire a costituire quel complesso disagio che noi oggi chiamiamo "crisi". Esse, come gli esseri viventi, consumano energia anche per produrre e conservare sé stesse. Per questo tendono a mantenere forme, gerarchie, linguaggi, produzioni che spesso vivono ben oltre la loro adeguatezza alla realtà. L'autoreferenzialità, da caratteristica positiva legata al mantenimento nel tempo della propria esistenza, oltre una certa soglia può rendere le organizzazioni fenomenologicamente inadeguate a vivere bene se non addirittura a vivere. Valutandole esclusivamente con criteri contabili possono essere molto redditizie per qualcuno e avere i conti in blu in un determinato periodo di tempo, ma come fenomeni umani più ampi, come fenomeni sociali o politici possono essere in rosso in termini di salute individuale, sociale, ambientale. A un momentaneo surplus di valore contabile può anche corrispondere un grave deficit di valore civile.
Negli ultimi quarant'anni anni abbiamo spesso assistito e contribuito alla generalizzazione di una banale idea di azienda che riduce tutto a profitto, costi ed efficienza in troppi dei luoghi che abitiamo, come la scuola, un ospedale, un luogo di svago. Persino la famiglia. Ma se questa generalizzazione indebita è, a detta di molti economisti, uno degli ingredienti di una cattiva economia e della nostra crisi permanente, è giusto sapere che molte organizzazioni, molte imprese, molti luoghi del nostro vivere civile funzionano diversamente. Per questo, prendendo spunto da queste esperienze, sarebbe utile ripensare le nostre organizzazioni nella loro essenza. Le domande da porsi potrebbero essere le seguenti: "come vogliamo stare insieme?"; "come vogliamo il nostro posto di lavoro?"; "come vogliamo il nostro Paese?".
Ripensare la crisi, quindi, significa anche ripensare le nostre organizzazioni. Cioè gli innumerevoli luoghi dove si impreziosisce o si svuota di senso la nostra vita. Cioè i modi in cui viene organizzata e organizziamo la nostra esistenza individuale, sociale e politica.
La nostra è una crisi epocale che sfugge alle ricette semplici, lineari e utilitaristiche che sono andate a vanno ancora di moda. Le organizzazioni che tendono ad aumentare la distanza tra chi governa e chi è governato o che restringono in poche stanze non solo le decisioni, ma anche la produzione di pensiero e di soluzioni condivise, spesso affidandole a pseudo esperti con la funzione di "rassicuratori", sono parte integrante delle enormi difficoltà che stiamo vivendo. Le soluzioni, anche politiche, che non mettono mai in discussione i rapporti esistenti, non sono soluzioni credibili anche se si ammantano di luccicanti retoriche sull'innovazione. Apparentemente innovative, infatti, molte delle soluzioni proposte mantengono intatte le dinamiche esistenti, favorendo la non assunzione di responsabilità da parte di molti e continuando a produrre e alimentare i problemi che promettono di voler risolvere. Inoltre rinunciano a esaltare il potenziale insito nelle capacità di pensiero delle persone. Siamo immersi, invece, in problemi inediti che vanno affrontati con modalità inedite. E c'è bisogno della cittadinanza operosa di tutti coloro che hanno l'interesse e il desiderio di esserci, perché si tratta di problemi di tutti. Le soluzioni del passato non aiutano e quelle già pronte si trovano solo in gastronomia, nella moda, all'Ikea e alle pompe funebri.

 

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