HR Online

n. 2 anno 2018

Change capability: intervista a Umberto Frigelli

intervista a Umberto Frigelli

Che priorità ha il tema Change Capability nell'agenda del Direttore del Personale?

Se si intende come Change Capability la capacità di adattarsi ai cambiamenti della intera organizzazione, questo comporta costruire una competenza chiave di guida e organizzazione per supportare il cambiamento nella organizzazione, non solo legata a singoli progetti.

Ora, la capacità di fare adattamenti e cambiare è sicuramente un tema importante per le Direzione del Personale da diverso tempo oramai e certamente di più negli ultimi anni, in cui molte trasformazioni, crisi ed innovazioni hanno interessato le aziende.

Se si volesse fare un paragone, non so quanto azzardato, potremmo dire che tutti sappiamo che se ci manteniamo in buona forma fisica e mentale costantemente, siamo più pronti ad affrontare crisi ed urgenze quando si presentano.

Chi pratica sport, anche a livello amatoriale, sa che se mantiene una buona forma di allenamento, poi gli è più facile preparare una gara specifica o uno sforzo specifico.

Si potrebbe pensare che anche questa capacità di essere duttili e pronti possa aiutare le organizzazioni ad affrontare crisi e i cambiamenti.

In realtà non è così semplice. Sia le persone che le organizzazioni tendono a cambiare con difficoltà e non amano cambiare continuamente.

Poi i cambiamenti non sempre coinvolgono tutta l'organizzazione, ma spesso solo parti o funzioni specifiche.

Inoltre le persone si adattano a cambiare quando ne vedono la necessità, lo scopo, il valore. Quindi quando vi è una esigenza specifica.

Pertanto, come si vede anche dai risultati della survey, le leve, le modalità e le competenze specifiche che aiutano il cambiamento sono per lo più attivate di fronte a progetti specifici. Anche se non mancano casi ed esempi di programmi di formazione che supportano in generale le competenze del cambiamento.

In ogni caso, le Direzioni del Personale sono molto consapevoli del ruolo che giocano nei processi di cambiamento e di quanto sia una loro priorità aiutare l'organizzazione a cambiare.

Quali sono le tipiche situazioni in funzione delle tipologie di organizzazioni/aziende in termini di orientamento rispetto a creare nuovi ruoli organizzativi dedicati a presidiare il cambiamento?

Le aziende e le organizzazioni in generale sono differenti. Diversi sono i mercati in cui competono, i fattori critici di successo nel mercato specifico, i processi interni.

In Italia poi sappiamo che il 95% delle aziende è di dimensioni medie o piccole.

Diversi sono anche i progetti specifici e le metodologie che li supportano.

E' dunque difficile generalizzare, anche se, come emerge dalla survey, anche quest'anno le ragioni che hanno spinto al cambiamento sono legate alla razionalizzazione e alla ricerca di efficienza, ai processi di lavoro e alla cultura e si sta facendo strada l'esigenza di affrontare la rivoluzione digitale.

Anche se in misura minore vi sono molti progetti per migliorare il benessere interno, e supportare le attività di inclusione e integrazione delle diversità.

Se prendiamo però un aspetto oggi molto attuale, la digitalizzazione, questo sta toccando diversi settori, come le banche, la grande distribuzione, l'industria e i servizi e spinge, per esempio, a rivedere il comportamento nei confronti del cliente. Il cambiamento oggi spinge a essere più proattivi, a servire meglio i clienti, soprattutto nell'ambito dei servizi e della distribuzione.

Sulla creazione di ruoli specifici, naturalmente è un fenomeno che ha coinvolto maggiormente le aziende più grandi e strutturate, anche se non è universalmente diffuso.

A volte, probabilmente, sono stati rinominati con nomi nuovi posizioni che già si occupavano di sviluppo organizzativo.

Altre volte sono state create posizioni che dovrebbero seguire i progetti e lo sviluppo della competenza e attitudine in generale della organizzazionenel sapere cambiare.

Vedo in questo fenomeno l'aspetto positivo della attenzione al fenomeno del cambiamento.

Il rischio è quello di seguire strade vecchie, formalizzando posizioni di staff, ma senza investire di responsabilità adeguata la linea, che invece è chiamata in prima persona a supportare il cambiamento.

Come si stanno organizzando le Direzioni del Personale per la Change Capability?

Una modalità è quella che abbiamo appena visto: ruoli specifici, che a volte dipendono dalla Direzione Generale e a volte dalla Direzione del Personale.

Ci sono poi interventi di formazione, sia a catalogo che più diffusi, sulle competenze e le capacità necessarie a sostenere il cambiamento.

Vi sono programmi di comunicazione interna, che usano canali diversi.

Si redigono anche manuali o vademecum per gestire il cambiamento e questo di solito avviene più facilmente quando vi sono progetti specifici.

Quali sono le competenze chiave necessarie?

Anche qui credo sia importante specificare.

Le organizzazioni in generale sono sistemi complessi che non si autoriformano da sole, è necessaria una leadership forte e consapevole, che sappia capire i trend, decidere e motivare le persone, dando loro il senso del perché del cambiamento.

Le aziende sono sistemi complessi, che vivono in contesti complessi.

Quindi gli approcci lineari e deterministici non consentono di prevedere tutto.Servono al vertice leader che abbiano senso critico, flessibilità, sappiano motivare, abbiano comportamenti coerenti e sappiano dare il senso del perché bisogna cambiare.

Quindi le competenze che vanno create sono innanzitutto quelle che attendono alla capacità della leadership dei vertici delle organizzazioni. Se vuoi che le persone cambino, anche tu devi sapere modificare i tuoi comportamenti.

Un secondo punto importante sono i capi intermedi.

Sono loro che parlano con le persone tutti i giorni e quindi sono l'anello di congiunzione tra la visione del vertice e quello che accade sul campo.

Inoltre possono essere a volte un punto di resistenza.

Bisogna coinvolgere il management intermedio nei processi di cambiamento e trasmettere ai capi intermedi la capacità di comunicare e parlare con le persone.

Infine tutti i livelli delle organizzazioni oggi sono sollecitati a non essere non più solo esecutori ma anche responsabili dei prodotti e servizi che offre l'organizzazione.

Nel cambiamento credo sia necessario tornare a sviluppare competenze soft come valori e senso di responsabilità e non solo le competenze di mestiere e di utilizzo delle tecnologie, che sono certamente fondamentali.

Naturalmente le Direzioni del Personale sono in prima linea in questo processo di rinnovamento.

Umberto Frigelli, Amministratore Mading