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     n. 17 anno 2018

Temporary Management e Terzo Settore: cosa apprendere dalle esperienze estere

di Maria Grazia De Angelis

AISL_O, in collaborazione con AISOM e Temporary Management & Capital Advisors, la partecipazione di CSR Manager Network e il patrocinio di Università Anglo Cattolica San Paolo Apostolo, ha recentemente organizzato un convegno sul tema "NUOVE COMPETENZE PER IL FUTURO DEL TERZO SETTORE - Riforma legislativa e strumenti innovativi di compliance". Dall'incontro sono emerse alcune interessanti esperienze sulle modalità di utilizzo del temporary management da parte del Terzo Settore in diversi paesi, nonché la tendenza ad una sempre maggiore professionalizzazione del capitale umano impiegato.

Il Terzo Settore è oggi teatro di grandi cambiamenti strutturali, soprattutto alla luce della più rigorosa compliance indotta dalla riforma di cui al Dlgs. 106/2016 e l'emanazione dei relativi decreti attuativi. 

La riforma del Terzo settore rappresenta un'opportunità per le Onlus che vogliano rendere più efficace ed efficiente la macchina organizzativa e rafforzare, presso i possibili donatori, la loro immagine in termini di affidabilità e funzionalità. Il mondo del non profit negli ultimi vent'anni, in Italia così come in Europa, rappresenta infatti un segmento economico in forte espansione in un contesto economico caratterizzato da una fase recessiva prolungata. Si tratta di ben 340 mila enti non profit che secondo i dati Istat 2017 hanno circa 800 mila lavoratori dipendenti, e 5 milioni e 529 mila lavoratori volontari. Un settore che ha registrato, rispetto al precedente rapporto ISTAT del 2011, un aumento del numero degli Enti del 11,6%, dei lavoratori dipendenti del 15,8%, dei volontari del 16,2%.

Il mondo del non profit cresce e si diversifica ma al tempo stesso, sta evidenziando negli ultimi anni i primi segnali di una decrescita della fiducia. Secondo quanto emerge dai Rapporti Eurispes annuali, mentre nel 2007 il no profit rappresentava l'Istituzione con il più alto grado di fiducia(78,5), superando Chiesa, Polizia, Carabinieri, Presidente della Repubblica, negli ultimi tre anni ha subito un decremento passando da 78,8 del 2015 a 64,9 nel 2018. La riduzione dell'Indice della fiducia dei cittadini verso alcune Istituzioni o attori sociali non si può addebitare solo alla recessione economica ma va tenuto conto degli scandali che hanno riguardato alcune ONLUS. Di qui l'importanza di mettere a punto e divulgare un sistema di valutazione e certificazione della funzionalità e affidabilità degli enti non profit analogamente a quanto viene già fatto per le aziende.

Un aiuto al processo di cambiamento può sicuramente arrivare dall'implementazione dello Schema di Certificazione OLC 2015, presentato da Stefano Vergani di Aachen: si tratta di un modello sviluppato ed elaborato per consentire ad organizzazioni del Terzo Settore di accedere ad un percorso di distinzione per dimostrare i propri peculiari fattori di qualità. L'adozione dello Schema è su base volontaria ed è rivolta a tutte le organizzazioni che vogliano evidenziare e certificare la propria capacità nel gestire al meglio le risorse (materiali ed umane) di cui hanno disponibilità per realizzare la loro specifica missione.

Nonostante la premessa, il Terzo Settore resta un comparto che mostra comunque trend positivi in un contesto economico che si presenta ancora problematico e in cui associazioni affidabili possono rappresentare un interessante sbocco lavorativo per le giovani generazioni. Come ha spiegato Luigi Bobba, già sottosegretario al ministero del Lavoro e promotore della citata riforma, dopo anni in cui i vari enti no profit sono stati disciplinati da speciali Leggi" per la prima volta si è avuta una loro definizione e non solo una formula sociologica descrittiva. L'architrave di questa regolamentazione è il Registro unico del Terzo Settore, con l'obiettivo di dare ordine a un comparto di lavoro complesso".

L'intervento di Carlo Mango, CEO di Cariplo Factory e Direttore Area Ricerca Scientifica e Trasferimento Tecnologico di Fondazione Cariplo, ha evidenziato due termini chiave su cui si gioca la competizione tra le tante entità in corsa per acquisire donatori sempre più attenti, vigili e consapevoli: accountability e credibilità. Solo entità capaci di gestire i fondi ricevuti in maniera responsabile e trasparente, tramite persone e processi credibili, potranno nel lungo termine prosperare e sopravvivere. Mutatis mutandis è lo stesso problema che hanno molte imprese, specie se di non grandi dimensioni, nel momento in cui cercano partner finanziari, investitori o finanziamenti dal mondo bancario.

Così come nei casi citati assume spesso grande importanza il ruolo del management, anche nel Terzo Settore questo può divenire addirittura determinante. Credo che un altro aspetto importante sia rappresentato dal fatto che lo sviluppo del settore non profit ha determinato nel tempo una sempre maggiore professionalizzazione del capitale umano impiegato e una progressiva tendenza a garantirne la stabilizzazione a livello contrattuale. Seppur la vera ricchezza del settore non profit è costituita dalla forza lavoro volontaria (personale non retribuito) il Terzo settore è alla continua ricerca di personale specializzato. Come, del resto, dimostrato dalla nascita e dalla diffusione di master e scuole di specializzazione in tutto il Paese, per coprirne la crescente domanda di lavoro di alto profilo. È difficile delineare un quadro completo dell'universo professionale dell'area, comunque è possibile distinguere le figure trasversali (Project Manager, Temporary Management, addetti alla comunicazione, Foundraiser, peopleraiser, Mediatore Culturale e Interculturale, counselor ) cioè riferibili a funzioni/processi traversali e di gestione, e le figure settoriali (medici, infermieri, educatori, addetti amministrativi,...), cioè riferibili a funzioni/processi erogativi.

All'estero uno strumento molto utilizzato dal comparto è quello del temporary management. Maurizio Quarta, Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors, ha spiegato le modalità di utilizzo, partendo dai progetti realizzati dal gruppo internazionale di cui è parte: si tratta di oltre 40 progetti realizzati in 5 paesi, europei e non.

Partendo da una base molto diversificata di organizzazioni, da quelle che si occupano di fornire supporto sul territorio a famiglie e ragazzi disagiati o supporto abitativo a famiglie in difficoltà piuttosto che tutelare le vedove di guerra o rimediare ai danni generati da operazioni militari, a organizzazioni Croce Rossa-like a charities le più svariate, è possibile identificare due macro-tipologie di strutture e i relativi processi decisionali di acquisto di soluzioni di temporary management.

A seconda dello stadio di sviluppo dell'organizzazione No Profit sono idenficabili due diverse tipologie:

  • la grande organizzazione strutturata, spesso presente in diversi paesi, assimilabile a grandi gruppi internazionali e multinazionali
  • l'organizzazione in fase di crescita e sviluppo, in piena transizione da struttura prevalentemente volontaristica a struttura managerialmente complessa.
La prima, opera con le logiche dei grandi gruppi: compra tendenzialmente gradi di libertà (ovvero presidia rapidamente un problema tenendo aperte diverse opzioni future), ma anche competenze manageriali; dal momento del brief iniziale all'ingresso del temporary manager passano pochi giorni; si tratta di progetti dove contano per lo più fattori hard; sono progetti spesso multipli (più di un manager in contemporanea) con un cliente interno che di norma è il Direttore HR in proprio o per conto del CEO/Board.
La seconda, assimilabile alle PMI di matrice familiare e imprenditoriale, compra e acquisisce soprattutto competenze manageriali; in essa assume grande importanza il lavoro su aspetti più di tipo soft, come ad esempio la "chimica" tra il temporary manager e nucleo fondatore piuttosto che la comprensione e la gestione delle reti e dei rapporti personali che di fatto spesso governano l'organizzazione. In questi contesti il cliente/decisore è tipicamente il fondatore/nucleo fondatore.

 

Per quali motivi e con quali obiettivi il settore ricorre a soluzioni temporary?

Per gestire, ad esempio, complessi interventi di turnaround a seguito di eventi dannosi per l'immagine e la reputazione dell'organizzazione, gestiti attraverso l'inserimento di un CEO (es. il caso di due progetti di 7 e 9 mesi rispettivamente) per avviare e impostare rapidamente il cambiamento e trovare con più calma il successore per il lungo termine; oppure per spersonalizzare strutture anche grandi dove esiste un padre-padrone, quasi un monarca assoluto, con l'obiettivo di implementare una gestione manageriale dopo lunghi anni di gestioni monocratiche, sempre attraverso l'inserimento di un CEO, ma anche di Board Member, esecutivi e non (NED).

A livello esecutivo, vediamo invece interventi di ottimizzazione funzionale legati alla necessità di gestire e controllare processi dicrescita accelerata (es. nelle aree HR, Finanza, IT), piuttosto che l'inserimento per la gestione di progetti molto specialistici (Social Care, Planning, Policy, Devolution Process).

Negli interventi di natura funzionale, così come avviene per le PMI più in generale, si lavora su capacità e competenze, iniettando nelle organizzazioni del Terzo Settore nuova managerialità capace di agire da facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento al fine di introdurre stabilmente nell'organizzazione nuove capacità. In questo senso il temporary management è uno strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello, non altrimenti disponibili, a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già presenti, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di nuove. Riprendendo un'immagine di Maurizio Quarta: come mettersi in casa il conduttore di un treno che, come tale, deve guidarlo rispettando gli scambi e fermandosi alle stazioni, ma che al contempo, con il treno in corsa, deve smontarlo, assemblarne uno nuovo e più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore più junior (e meno costoso per l'azienda nel lungo periodo).

Alcune aree di riflessione emergenti dalle esperienze realizzate: attenzione all'aspetto costi, dato che l'IVA per queste entità è in genere un costo; i compensi di riferimento sono in genere più bassi rispetto al mondo profit; non sempre è facile la convivenza tra esigenze manageriali e un tessuto volontaristico che non infrequentemente vede nel temporary manager una minaccia, specie per i rapporti "privilegiati" con il nucleo fondatore, e può mettere in essere attività "di fronda"; non infrequente il supporto ad un progetto temporary da parte di business coach e change expert.

Si può inoltre affermare che la crescita del Terzo settore risponde alle sempre più frequenti richieste di welfare da parte della società civile e assume sempre più importanza in termini di economia e produzione della ricchezza proprio laddove c'è maggiore ricchezza. Va infatti sottolineato come la maggior concentrazione di enti non profit, secondo i dati, è nel Nord con 171 mila realtà presenti, ovvero oltre la metà del resto di Italia. In particolare, il maggior numero di organizzazioni opera in Lombardia e in Lazio, che assorbe gran parte degli enti presenti nel Centro Italia.

Al link  http://www.adnkronos.com/lavoro/multimediale/2018/09/25/riforma-del-terzo-settore-parola-agli-esperti_AG3O89SFfWEVjxCegSLrxM.html  è disponibile il video con le interviste ai principali relatori realizzato da ADNKRONOS.

Maria Grazia De Angelis
Presidente AISL_O - Associazione per lo Studio del Lavoro per lo Sviluppo Organizzativo

Per contattare l'Autrice mg.dea19@gmail.com