n. 8 anno 2016

Age Diversity. Trarre valore dalla convivenza in azienda di Over 55 e Under 30: chimera o realtà?

di Renato Boccalari

La questione della convivenza in azienda di "giovani" e "anziani" è diventata un problema "caldo" con la Legge Fornero, che ha portato a 67 anni la soglia della pensione e allungato a ben 12 anni la vita lavorativa di quelli che oggi hanno 55 anni e che sino a ieri pensavano già ad un prossimo ritiro.
Le aziende, e le stesse persone coinvolte, da una parte e dall'altra di questa metaforica "barricata" si ritrovano ad affrontare non uno ma due problemi: se da un lato bisogna trovare un modo per tenere motivati e ancora a lungo performanti gli "anziani", dall'altro la loro permanenza in azienda rischia di diventare un "tappo" alla crescita dei "giovani" all'interno e un ostacolo al necessario ricambio generazionale, attraverso l' entrata di giovani dal mercato del lavoro.
E allora come se ne esce? La prima risposta e la più diffusa è in un'ottica di puro costo: gli "anziani" sono più costosi e meno produttivi (ma è proprio vero?) dei "giovani" e quindi usiamo la leva dei prepensionamenti, magari su base volontaria, per sfoltire i ranghi e dare fiato a bilanci e profitti segnati dalla lunga crisi e dal calo dei fatturati.
E' una logica efficientistica, che guarda solo ai numeri contabili ed al risultato di breve termine, è vero. Ma per adottarne un'altra, che guardi anche al valore che si disperde con queste operazioni, ed a quello che si potrebbe creare con altri mezzi, bisogna essere attrezzati e pronti a dimostrare "perché farlo" prima e "come farlo" dopo.
Una recente indagine condotta con 14 grandi aziende italiane e multinazionali sul tema della convivenza in azienda delle popolazioni che vanno dagli Under 30 agli Over 50, ed il Workshop di discussione dei risultati e delle esperienze in corso, ha cominciato a delineare un quadro e una direttrice di marcia.
Dalle esperienze più significative di chi sta affrontando il tema emergono cinque passi di un percorso virtuoso per trarre valore reale, per tutti gli "stakeholders", dalla convivenza in azienda di età e generazioni diverse.
Prima li enuncio in sintesi e poi li spiego con qualche dettaglio ed esempio concreto.

I cinque passi:

• Uscire dal luogo comune e dal pregiudizio ("No Ageism")
• Conoscere per cogliere le opportunità ed i bisogni reali
• Segmentare (non siamo tutti uguali, non abbiamo tutti la stessa voglia, le stesse abilità, la stessa salute)
• Personalizzare e Flessibilizzare le risposte
• Unire in modo olistico welfare e motivazione, fattori "igienici" e fattori "motivazionali"

 

• Uscire dal luogo comune e dal pregiudizio ("No Ageism")

Il termine "Ageism" è molto recente (coniato nel 1969 da Robert Neil Butler) quanto la pratica è molto antica: è quella forma di pregiudizio e di stereotipo che porta alla discriminazione nei confronti di individui o di gruppi, sulla base dell'età. Si riferisce e colpisce innanzitutto i "vecchi", tacciati di essere resistenti al cambiamento, poco creativi, rigidi e conservatori, piuttosto che lenti e disinteressati alle novità tecnologiche. Ma si rivolge "democraticamente" anche verso i giovani, a loro volta accusati di "non essere più come i giovani di una volta", troppo scalpitanti e presuntuosi o poco interessati al lavoro e alla carriera. Il pregiudizio è un fenomeno sociale, come tale molto vivo anche nelle organizzazioni, e spesso coltivato dalle "elite" di potere, in questo caso il management ed i "quarantenni in carriera", ai danni delle minoranze di turno, i "vecchi", i "baby boomers" alle soglie dei sessant'anni da un lato, ed i "giovani", i "millennials" della Y Generation dall'altro. Ma è un lusso che le aziende oggi possono permettersi? E' sostenibile per le aziende un futuro senza una piena integrazione di tutte le sue componenti generazionali? E' possibile fare appello all'ingaggio diffuso e poi disattenderlo con pratiche discriminatorie di vario tipo? La risposta razionale è no, e quindi, per prima cosa per favore, via gli occhiali deformanti degli stereotipi e via dalle facili scorciatoie del pregiudizio. E' un lusso che non ci si può più permettere, se si crede al senso più profondo ed alla necessità ineludibile di produrre "più valore con meno risorse", grazie a quello "sforzo aggiuntivo" di tutti che si chiama ingaggio.

• Conoscere per cogliere le opportunità ed i bisogni reali

Una volta sgombrato il campo dai pregiudizi, si può e si deve entrare nella conoscenza del problema. Il luogo comune è che con l'età le nostre capacità decadono. La "scienza" e la Psicologia in particolare, dicono una cosa diversa. Parliamo ad esempio di intelligenza: quella "fluida", che determina agilità e creatività, è sì tipica dei "giovani", ma già dopo i 25 anni comincia a decadere. In compenso negli "anziani" si sviluppa l'intelligenza "cristallizzata", che organizza con metodo e mette a frutto l'esperienza. E' una cosa interessante per le aziende ed il mondo del lavoro? Eccome, sembra una "catena del valore" perfetta per chi vuole puntare sull'innovazione come fattore di successo: basta creare gruppi di lavoro misti, intergenerazionali, in cui lo Junior mette la sua creatività ed il Senior lo aiuta a indirizzarla e a finalizzarla nel contesto aziendale. Pura teoria? Non si direbbe, stando a sentire le aziende che lo stanno sperimentando e applicando, non più e solo come modo per gestire la convivenza fra generazioni, ma per trarne valore, per i diretti interessati e per la stessa azienda.
Altro modo per conoscere: ascoltare, ascoltare, ascoltare. Tutti gli esempi virtuosi vedono le aziende iniziare questo percorso con l'ascolto: attraverso survey mirate, focus group con gruppi di Over Fifty, che fanno scoprire i reali bisogni, i reali punti di vista. E che diventano il fondamento solido di azioni e soluzioni ancor più efficaci, perché riconosciute dai destinatori come originate anche dalla loro voce.

• Segmentare (non siamo tutti uguali, non abbiamo tutti la stessa voglia, le stesse abilità, la stessa salute)

Ma come non è vero che tutti gli "anziani" perdono capacità e motivazione con l'età, così non è vero che tutti le mantengono nella stessa misura. La realtà chiama al realismo. Occorre saper distinguere, per non "buttar via il bambino con l'acqua sporca" ma anche per capire dove si annida il valore. Da qui può nascere un'autentica e nuova prassi, un "Senior Talent Management" che non si contrappone ma va ad aggiungersi a un fin troppo visto ed ormai abusato, nonché giovanilistico, "Junior Talent Management".
Per realizzarlo basta usare i buoni criteri della psicologia e del marketing, applicati a quel mercato costituito dagli Over 55. Tre i criteri rilevanti su cui segmentare, individuare "cluster" diversi per propensioni e potenzialità, a cui conseguentemente rivolgere una proposta, uno scambio di valore diverso e personalizzato: la Motivazione verso il lavoro, il Know How detenuto e la sua centralità per il business, le Capacità o meglio Meta-Capacità che costituiscono il Capitale Psicologico, fatte di energia, visione positiva, apertura al cambiamento, voglia e capacità di spendersi. Se si entra in questa prospettiva di analisi concreta del Valore che una persona porta ancora con sé e della sua propensione ad investirlo nel lavoro, si aprono le porte della libertà: per alcuni di continuare a dare, ancora più sereni e supportati, un contributo prezioso all'organizzazione, per altri di riposizionare la propria vita su altre priorità ed interessi.

• Personalizzare e Flessibilizzare le risposte

Ma per far questo occorre ancora superare una barriera culturale che ancora avviluppa troppe aziende, troppa parte del Management e del Top Management e, con loro, di troppe funzioni e responsabili HR: il "Moloch" della standardizzazione, dell'uniformità e univocità delle risposte e delle Politiche "a prescindere", come direbbe Toto', anche quando i fatti dimostrano che questa nascosta "livella" fa più danni, ancorchè non immediatamente visibili, di quella tanto temuta da tutti. Un esempio: qualcuno sostiene a ragione che bisognerebbe riconoscere il diritto alla "demanagerializzazione" a quei manager che avrebbero ancora voglia di contribuire alla vicenda aziendale, ma concentrandosi sui contenuti professionali che sono il cuore della loro passione e liberandosi di tutte quelle incombenze amministrative tipiche del lavoro manageriale. Cosa impedisce di soddisfare questa legittima aspettativa? I contratti attuali e la cultura collettiva e uniformante che li sottende, innanzitutto. Il prezzo di tutto ciò? Una perdita individuale e collettiva di valore, per persone che potrebbero vivere una nuova e fruttuosa stagione della loro vita, se ci fosse la flessibilità necessaria, e per aziende che vivono il permanere di manager demotivati in posizioni chiave come un peso ed un problema, spesso da risolvere con un bel prepensionamento anticipato, che abbassa il costo degli Headcount e all'azionista va sempre bene.

• Unire in modo olistico welfare e motivazione, fattori "igienici" e fattori "motivazionali"

Personalizzare richiede appunto di guardare alla persona nella sua unicità ma anche nella sua interezza. Dai tempi di Hertzberg siamo stati abituati a pensare che nel lavoro gli elementi di contesto, come la sicurezza e le buone relazioni, siano fattori "igienici", ma la motivazione dipenda dal contenuto intrinseco del lavoro. Ma è proprio così? E soprattutto, lo è per gli anziani? In realtà le cose stanno diversamente. Oltre una certa età la salute, la piena integrità fisica e mentale fa tutt'uno con la motivazione e con quella sua componente fondamentale che è l'energia.
Da qui l'importanza di un approccio olistico, alla persona ed ai suoi bisogni nel suo insieme. Lo hanno capito quelle aziende, e non sono poche, che partono proprio dalla salute e dal benessere per costruire le condizioni per il protrarsi di una vita soddisfacente e produttiva al lavoro. Giornate culturali sull'invecchiamento, check up mirati, settimane in mensa con cibi integrali, studi sui rischi associati all'invecchiamento in ruoli particolari: sono tutti esempi italiani di iniziative in corso. Aggiungiamo un esempio tedesco: la BMW ha creato nei suoi stabilimenti reparti progettati con criteri studiati per gli Over 55, con pavimenti in legno, display più grandi e sedie ergonomiche. E i tedeschi degli anni 2000 non sono "buonisti", esattamente come gli americani dei mitici esperimenti di Elton Mayo alla Western Electric degli anni ‘30: entrambi miravano ed hanno ottenuto una migliore produttività. E chissà che anche qui non abbia agito l'effetto "Hawtorne": non era il miglioramento delle condizioni ambientali dei reparti a migliorare la produttività, ma il senso di attenzione "a me come persona" che trasmetteva. E' questa attenzione che innesca il circolo virtuoso e lo scambio di valore reciproco. Ma, come dice anche la canzone di Ramazzotti, "ci vuole passione con te e un briciolo di pazzia, ci vuole pensiero perciò lavoro di fantasia".
Proprio quel "lavoro di fantasia" che comincia a dare i suoi frutti in alcune aziende, capaci di alzare lo sguardo un po' più in là del mero breve termine, ma di cui in troppi altri "campi aziendali" non è nemmeno stato gettato il seme.

Renato Boccalari, Senior Advisor GSO