n. 18 anno 2019

Fractional Management per la gestione delle Risorse Umane nelle PMI Parla una piccola azienda

di Carlo Dalla Valle

Continua la presentazione di casi interessanti e significativi che dimostrano come le PMI, anche quelle più piccole, possono attingere al valore aggiunto che può derivare da progetti di temporary management, sia nell'accezione classica sia nella modalità fractional (part time) Il caso che segue presenta anche il giudizio che, sia pur schematicamente, l'azienda utilizzatrice ha fornito alla chiusura del progetto.

Il contesto e il problema

L'azienda opera nel settore fastfashion (pronto moda femminile) con 25 punti vendita ubicati nel Centro Nord Italia, generando un fatturato di circa 10 milioni e occupando 70 dipendenti. Tipica PMI di matrice familiare, in cui la famiglia proprietaria esprime l'Amministratore e tutti i ruoli chiave della struttura organizzativa.

L'azienda è relativamente giovane: nasce infatti nel 2008 dall'esperienza di vendita sui mercati settimanali svolta direttamente dall'attuale titolare/amministratore che nel corso degli anni ha lasciato il ruolo di ambulante per farsi imprenditore di un brand con una rete di negozi di proprietà con personale dipendente.
La crescita del volume di affari e della conseguente maggiore complessità organizzativa hanno creato l'esigenza di riverificare struttura e ruoli per mettere le basi di una ulteriore espansione. Da qui, l'ipotesi di avvalersi di un professionista HR per condurre una analisi su organizzazione e processi in linea con le strategie di sviluppo commerciale. I contatti sono nati sulla base di una conoscenza personale del temporary manager HR con un membro della famiglia.
Viene deciso un intervento della durata di 12 mesi, con un impegno da parte del manager di 3 giorni a settimana.

Le azioni intraprese e i risultati ottenuti
Punto di partenza: analisi dei dati economici, della struttura organizzativa e dei processi. In particolare si decide di concentrarsi sulle seguenti attività: definizione di organigramma/mansioni/procedure HR; implementazione di un nuovo piano di incentivazione del personale di vendita; selezione, reclutamento e tutoraggio del professional inserito in qualità di Responsabile dell'area Operations; definizione del budget relativo al costo del lavoro.
Non vi è stata una definizione puntuale degli obiettivi, anche in ragione di una ridefinizione dinamicadegli stessi in base ad una riformulazione delle strategie operata dalla proprietà. Si è quindi venuta sviluppando una attività in progress che ha superato i confini tipici di una funzione HR per svilupparsi (ondemand) su altre tematiche, più specificatamente rilevanti peruna attività di commercializzazione moda.

Queste modalità operative hanno portato a:

• razionalizzazione operata sulla struttura
• positivo inserimento del primo manager di provenienza esterna (mai avvenuto prima)
• rifocalizzazione su obiettivi di team del personale di vendita
• definizione di un vero e proprio budget e conseguente analisi di redditività per singolo punto vendita che hanno contribuito all'aumento del fatturato del 5% registrato nella prima parte dell'anno in corso e alla sterilizzazione dell'inflazione sul costo del lavoro comparato con l'anno precedente nonostante incremento organico.

Criticità emerse durante l'intervento

L'intervento, alla luce di quanto sopra detto e confermato anche dalle parole di un esponente della proprietà sotto riportate, ha creato valore per l'azienda; nel suo svolgimento sono peraltro emersi alcuni elementi critici, tipicamente rilevabili in contesti piccoli e di matrice familiare, che hanno richiesto particolare sensibilità e sagacia nella loro gestione e trasformazione in fattori di positività:

• la distanza culturale tra background del temporary manager e realtà aziendale con la conseguente necessità di comprensione e adattamento agli stili di leadership esistenti
• Azienda nata e cresciuta ad immagine e somiglianza dell'imprenditore
• La classica domanda: Fino ad ora ho deciso da solo, perché adesso dovrei cambiare?
• Processi decisionali basati più sull'intuito che su una metrica
• Diffidenza nei confronti dell'inserimento di professionisti esterni
• Costruzione del rapporto fiduciario, cruciale per svolgere adeguatamenteil compito
• Definizione non chiara di ruoli e mansioni
• Superamento del carattere familistico/amicale presente nella maggior parte delle relazioni professionali

La voce dell'azienda

Alle domande poste ha risposto un membro della famiglia, attivo in azienda con il ruolo di CFO e di componente del Consiglio di Amministrazione.

1. Perché ha scelto di far ricorso un HR Temp?
Era il momento giusto nella storia della nostra azienda di far entrare un professionista che l'aiutasse a crescere creando metodi e supportando le risorse più junior.

2. Vi sono state difficoltà nel suo inserimento in azienda?
Non particolari salvo un primo periodo in cui abbiamo preso reciprocamente le misure dato che il nostro ambiente è molto diverso dall'ambiente aziendale da cui proviene il temporary manager. In particolare i rapporti interpersonali nella nostra azienda molto spesso si sono sviluppati su una storia di collaborazione di molti anni sviluppando una relazione che va oltre il rapporto gerarchico e questo fatto va ovviamente compreso e tenuto in considerazione da chi proviene dall'esterno.

3. Quali sono stati i vantaggi immediati di questa scelta?
Avere a disposizione quotidianamente una serie di competenze tecniche senza dover chiamare ogni volta il legale.

4. E quali più lungo termine?
Aver dato ordine e sistema all'attività e aver creato un rapporto di fiducia e collaborazione anche su temi di business e gestione aziendale.

5. Nel corso del tempo come è cambiato il ruolo svolto dal HR Temp?
Come detto, via via abbiamo coinvolto la persona anche sulla gestione aziendale, in particolare su analisi di redditività utili a ridefinire la nostra strategia di mercato. In questo senso l'esperienza manageriale della persona è stata da noi particolarmente apprezzata.

6. In generale i risultati ottenuti sono in linea con le aspettative iniziali?
Certamente sì, all'inizio probabilmente non avevamo considerato quanto può essere utile avere una persona con esperienze manageriali diverse con la quale costruire un confronto costante.

7. Che consigli potrebbe dare ad un imprenditore che è in dubbio se ricorrere ad un HR Temp?
Ovviamente prima di tutto di far bene i conti come costi e benefici e di valutare se tra i benefici vi può essere anche l'avere a disposizione una esperienza manageriale diversa e completa e infine di valutare bene la persona soprattutto in termini di adattabilità al proprio contesto aziendale.

Carlo Dalla Valle - Temporary Manager HR