n. 15 anno 2019

Le imprese e il business sono agitate da un forte vento: che implicazioni avrà per l'HRM?

di Gabriele Gabrielli

Prima della pausa estiva ho avuto occasione di scrivere su queste pagine (HR On Line nr. 12, giugno 2019) che si avvertiva un vento forte soffiare sulle imprese e la loro gestione, un vento che sollecita il ripensamento della stessa funzione dell'impresa nell'economia e nella più ampia società civile. Ricordavo il pensiero di un importante e influente uomo d'affari, Larry Fink, presidente di BlackRock, la più grande società di investimenti al mondo. Nella lettera del gennaio scorso indirizzata ai CEO delle società in cui investe i soldi dei suoi clienti scrive: "Lo scopo [dell'impresa] non è solo la ricerca del profitto, bensì la forza propulsiva per ottenerlo. Utili e scopo non sono affatto in contraddizione, anzi risultano indissolubilmente legati tra loro".
Durante il caldo agosto di quest'anno, il mondo degli affari è stato scosso da un fatto che ha attirato l'attenzione di giornalisti e studiosi. Anche Massimo Gramellini ha commentato quanto sottoscritto dai vertici di quasi 200 imprese americane, tra le più grandi al mondo, riunite attorno alla Business Rountable. Su Il caffè del 20 agosto scrive: "Da Amazon a General Motors, i capi di duecento multinazionali si sono impegnati per iscritto a non fare più del profitto degli azionisti l'unico obiettivo. D'ora in poi conteranno anche le ragioni dei lavoratori e dei fornitori, dei clienti e dell'ambiente. Non sono diventati improvvisamente buoni. Ma sono uomini d'affari e hanno capito che un mondo troppo ingiusto non era più un affare neanche per loro".

Sta finendo l'epoca della shareholder primacy?
Di che si tratta è ormai noto. I Ceo di queste multinazionali hanno deciso di mettere nero su bianco scrivendo che la teoria della massimizzazione dei profitti per gli azionisti, la cosiddetta shareholder primacy, va messa in soffitta. Le imprese infatti hanno una funzione ben diversa da quella sostenuta da Milton Friedman che avrebbe affermato negli anni settanta il noto principio: "business of business is business". Un pensiero che non lascia margini di manovra a quanti hanno un'idea diversa dell'intraprendere. Perché le imprese devono pensare solo a fare soldi per gli azionisti e a questo solo devono pensare dunque i suoi leader e manager legati da un rapporto fiduciario con gli shareholder. E' questa la vera e unica responsabilità sociale dell'impresa.

Qualcosa sembra muoversi davvero
Eppure non c'è report tra quelli prodotti dalle più accreditate società di consulenza strategica che non evidenzino, con il supporto di dati e ampie ricerche empiriche, che la leadership delle imprese sarà giocata su un'idea diversa di impresa da quella sostenuta e praticata dal liberalismo più radicale. Per fare soltanto un esempio, un recente rapporto sui Global Human Capital Trend di Deloitte è così titolato: Leading the social enterprice: Reinvent with a human focus. Il cambiamento portato dalla cosiddetta Quarta Rivoluzione Industriale, secondo gli analisti e ricercatori che hanno firmato il rapporto, è così importante da scuotere radicalmente il lavoro e il suo senso, i lavoratori e la loro fisionomia. Non c'è nulla che possa rimanere immutato. Come comportarsi in questa situazione? Lo studio suggerisce di ritornare alle fondamenta dell'organizzazione, ossia all'umano, proponendo alcuni principi che dovrebbero indirizzare il design delle imprese sociali. Purpose e significato, etica e equità, sviluppo e passione, cooperazione, relazioni e trasparenza sono le categorie attorno alle quali ricostruire la gestione dell'impresa.

Il nuovo vento soffia anche per le funzioni HR?
Vengo al punto che più ci interessa. Perché i cambiamenti ricordati dovrebbero essere importanti per le donne e gli uomini che si occupano di HR management nelle imprese e organizzazioni? Qualcuno potrebbe obiettare chiedendo: ma questa discussione non è troppo teorica e astratta per chi deve tutti i giorni gestire problemi concreti, star dietro alle richieste dei manager di linea, sopportare il nervosismo creato da una competizione crescente e quello alimentato da una trasformazione digitale che mette tutto sotto sopra? Quali implicazioni concrete può avere questo riposizionamento delle imprese per chi deve correre, per chi non ha tempo di fermarsi a riflettere e cerca soltanto qualcuno che gli offra - possibilmente a basso costo - qualche strumento e una ricetta pronta per l'uso?
Sono obiezioni plausibili. Anche per una lunga esperienza sul campo, so bene quanto sia difficile far alzare la testa a migliaia di professionisti HR che si dibattono tra le fatiche della quotidianità. Una quotidianità che frammenta tutto rendendo difficile riunire quello che si fa all'interno di un discorso di senso. Chi lavora e "sta sul pezzo" non ha tempo per riflettere e domandarsi quale futuro avrà l'HR e in che direzione dovrebbe orientare il suo contributo. Lasciarsi prendere dalle occupazioni di un presente sempre più ridotto a frammento senza legami di senso è una tentazione dunque comprensibile. Per questo va rispettata. Dovrebbe suggerire però a quanti hanno a cuore davvero le risorse umane e il loro benessere di impegnarsi ancora di più per accrescere la consapevolezza che senza una visione aggiornata del suo scopo, senza un purpose chiaro e di valore, le donne e gli uomini che si occupano di HRM rischiano di essere spazzati via, sostituiti da qualche automazione che ha certamente il pregio di rendere più docile il dialogo organizzativo.

Diffidare dei falsi profeti
Dunque, mentre è comprensibile l'affanno dei molti che non riescono ad alzare la testa intrappolati dalle dinamiche di un'execution talvolta impietosa, quello che non è accettabile, invece, è l'atteggiamento - talvolta anche arrogante - di quanti liquidano come inutili, datati e perditempo i tentativi volti ad approfondire le implicazioni di questa trasformazione e della sfida senza precedenti che essa comporta anche per le funzioni HR. Una sfida che non può essere affrontata con superficialità, ma che ha bisogno di conoscenza e ricerca, competenza ed esperienza. Sono i profeti di una cultura di HRM leggera e disimpegnata. Odiano ogni tentativo di approfondimento, a loro basta non perdere l'occasione per cavalcare la prossima novità in cerca di facili applausi, come se organizzare e curare lo sviluppo delle persone nell'economia e nelle imprese avesse più a che fare con le luci di uno show che con il palco dove va in scena una responsabilità tra le più importanti.
Non rendono un buon servizio alle imprese e alle persone quanti pensano e fanno credere che un cambiamento come quello che viviamo possa essere gestito con un approccio svolazzante, che non prevede approdi o pause, fatto solo di linguaggi alla moda copiati e incollati senza approfondirne il senso e le implicazioni per le persone che lavorano, per il lavoro, per la società in cui viviamo. Questa straordinaria epoca di trasformazione, infatti, non ha bisogno di un circo itinerante che disincentiva il pensiero critico, ha fame piuttosto di persone che abbracciano senza esitare l'innovazione, capaci al tempo stesso di valutarne le implicazioni, non per assecondare visioni dicotomiche improduttive (buono-cattivo; opportunità-minaccia) ma per cercare nuove forme di convivenza organizzativa funzionali ad accogliere la diversità crescente.

Qualche domanda per indirizzare il nostro impegno
Dove ci porterà allora il vento che soffia sulle vele delle imprese che stanno ripensando il loro ruolo nell'economia e nella società? Quali competenze dovremmo mettere in campo per costruire luoghi organizzativi dove perseguire in modo sostenibile (quindi con profitto) un positivo impatto sociale? Questo cambiamento come modificherà i sistemi e gli strumenti di HRM con cui siamo abituati a lavorare? Soltanto per fare un esempio, come cambierà il Performance Management? In quale direzione? Riuscirà a incorporare le sfide dell'agilità, della diversità, della trasparenza e dell'equità che sono trend e caratteristiche globali e al tempo stesso esigenze organizzative e individuali? Come dovrà essere modificato l'impianto dei sistemi di incentivazione che manager, HR e collaboratori vanno stancamente implementando? Con quale processo, finalità, attori e metodologie? In quali nuove cornici di senso collocheremo il nostro agire professionale?

Back to basic: coltivare e far fiorire l'umano nel lavoro e nell'economia
Che fare allora? Credo sia arrivato il momento di riprendere nelle nostre mani il senso del lavoro che facciamo, cominciando da dove ci siamo forse distratti. Gli strumenti sono solo mezzi, non credo che l'eccessiva concentrazione sui tools premierà il lavoro HR se non sarà accompagnato da un'autentica attenzione ai fini. Il vento nuovo che spira allora è un'occasione straordinaria per mettere al centro le questioni antropologiche che guidano l'organizzazione e la gestione delle persone e che forse abbiamo distrattamente accantonato. Il vento che soffia propone sui nostri tavoli un fabbisogno decisivo: quello di capacità e del coraggio necessario per aiutare imprese e persone a domandarsi: cosa vogliamo costruire con la nostra impresa? A quali bisogni vogliamo rispondere? Come possiamo contribuire a ridurre le ineguaglianze, valorizzare la diversità e avere un impatto positivo sulla società, lasciando alle generazioni che verranno un mondo migliore? Non è facile me ne rendo conto. Ma queste domande, che mettono al centro il purpose dell'impresa e del nostro lavoro, non interrogano solo azionisti e leader delle imprese, interrogano direttamente anche quanti devono prendersi cura delle persone.
Se il mantra business of business is business andrà in soffitta con che cosa lo sostituiremo? Perché non sostituirlo con business of business is human caring come ho proposto recentemente in occasione del Film Festival della Fondazione Lavoroperlapersona? Credo profondamente che questa sia la nostra casa, l'ambiente in cui possiamo esprimere tutto il nostro potenziale. Apriamo di nuovo porte e finestre delle imprese per accogliere l'innovazione, avendo cura di arieggiare senza paura con l'umano i luoghi di lavoro e l'economia. Respireremo tutti a pieni polmoni.

Gabriele Gabrielli
Executive Coach, consulente e formatore è Consigliere delegato di People Management Lab S.r.l Società Benefit, insegna HRM & Organisation alla LUISS e alla LUISS Business School è Professor of Practice in People management, HRM e Organisation, Organisational Behaviour. E' ideatore, co-fondatore e Presidente della Fondazione Lavoroperlapersona (www.lavoroperlapersona.it)