n. 23 anno 2024

Per un “Manifesto sociale delle dimensioni etiche organizzative”

di Fabrizio Giorgilli, Giammarco Giorgilli e Alfonso Orfanelli

Il profilo etico generale che ci interessa
Soffermiamoci prima brevemente sul profilo generale dell’etica. Sappiamo che etimologicamente il concetto deriva dal greco “ethikè”: comportamento pratico soggettivo relativo agli usi e costumi di una società; condotta che esprime un’indole od un carattere ispirandosi a ciò che si considera socialmente “bene” e “giusto” per la “polis” (Aristotele). L’etica è uno spazio di “vita esaminata”, perennemente ed in modo critico. Andando oltre il soggetto, per le organizzazioni possiamo parlare di “ethos”, in quanto ordinamento valoriale costitutivo condiviso tra più persone. Dunque, stiamo parlando di un atto di riflessione su comportamenti ed atteggiamenti, propri o di altri, come “disciplina del dovuto da ciascuno a tutti” (De Monticelli R., La questione morale, Cortina, 2010).
In termini più sociologici (Colozzi I., Sociologia della morale, Cedam, 2004) è utile ricordare l’etica nella sua forma di “morale”, da intendersi come relazione, sia nello spazio (famiglia, gruppo sociale, nazione, umanità, ecc.) che nel tempo (generazioni, precedenti e/o future). Una relazione con gli altri comunque vissuta e sentita come valore in sé, capace di dare corpo alla socratica “etica del faccia a faccia” con i profili della responsabilità e della verifica/valutazione. 
E’ Paul Ricoeur (Etica e morale, Morcelliana, 2007) a ricordarci poi che l’etica è un auspicio per una vita buona, con e per gli altri, all’interno di istituzioni giuste.

La motivazione etica
Se quella appena descritta è l’aggettivazione etica utile, sappiamo anche da tempo che i “valori” sono fattori motivazionali fortissimi: determinano l’intensità dei nostri comportamenti e la loro direzionalità. Si può costruire la propria identità solo se si riesce a definire il proprio “Sè morale”; e molti studi oramai confermano la centralità della dimensione morale per lo sviluppo adeguato della personalità (Sacchi S. e Brambilla M., Psicologia della moralità, Carocci, 2014).
Inoltre, bisogna considerare che i valori sono fattori cd. sovraordinati: mentre possono implicare ogni altro tipo di motivazione più specifica; al contrario ciò non è possibile. (Moè A., La motivazione. Teorie e processi, Mulino, 2020)
Quindi, i processi motivazionali che oggi risultano straordinariamente necessari per le organizzazioni sia pubbliche che private, andrebbero quindi letti con le seguenti modalità.

• Come esiti di reti di emozioni (cd. emozioni morali): aspettative sviluppate/apprese in riferimento ad esperienze. In tal senso, seguendo la teoria di McClelland (1965-66), è importante distinguere tra “successo” (achievement, ossia bisogno di successo-riuscita o di evitare il fallimento), “potere” (power, ossia bisogno di imporsi sull’altro o consapevolezza dell’assunzione di responsabilità verso l’altro) ed “affiliazione” (affiliation, ossia bisogno di socialità/appartenenza o ricerca di protezione/effetto chioccia).
• Come condizionati fortemente dalla ricerca di imparzialità ed equità da parte delle persone. Si tratta della necessità di mettere al centro un’equità distributiva (corretto rapporto tra impegno e riconoscimento, anche nel confronto con altre situazioni ritenute simili alla propria), un’equità procedurale (livello di coinvolgimento e rispetto di ruolo nelle decisioni prese) e un’equità interazionale (relazioni sane e rispettose della dignità personale)
• Come capaci di reinterpretare il concetto di qualità (del prodotto, del servizio, ecc.) attraverso il criterio orientativo della “cura”, valido sia per il mondo privato sano che per quello pubblico di garanzia. (a) Cura della domanda/bisogno, in quanto attenzione al suo carattere socialmente accettabile, alla trasparenza e correttezza delle informazioni offerte. (b) Cura della prestazione professionale offerta, garantendone il necessario livello competenziale e di responsabilità. (c) Cura della Comunità (Francescato D. e alt., Fondamenti di psicologia di comunità, Carocci, 2022), in quanto consapevolezza degli outcomes su di essa determinati dalle attività produttive e/o di servizio (la cd. responsabilità sociale), nonché del valore da assegnare al suo coinvolgimento informato. In definitiva, un lavoro fatto bene che produca benessere sociale, garantendo al contempouna libera crescita individuale.
• Infine, processi motivazionali costruiti su relazioni cooperative di fiducia alimentate da un management, pubblico e privato, ricostruito sulla base del valore dell’esemplarità (Vaccarezza M. S., Esempi morali, Mulino, 2020) in rapporto all’etica delle virtù (EdV). Un valore, quindi, che attraverso la saggezza, trovi le sue radici nell’umiltà e nella disponibilità a rimettersi in discussione (ricerca aperta socratica), avendo veramente al centro il valore della persona. Dunque, una nuova cultura della leadership: lontana dall’idolatria della performance, del “modello Highlander” (ne resterà soltanto uno), della carriera senza bene comune (career without common good) ma che riesca invece a recuperare la dimensione “vocazionale” dei diversi tipi di lavoro (pubblico o privato), così come immaginata dalle stesse norme specifiche presenti nella Carta Costituzionale.

In conclusione, possiamo provare a declinare una prima definizione operativa di motivazione etica come interesse a svolgere un ruolo professionale e/o lavorativo che consenta di coniugare la propria “fioritura” personale con quella altrui e mai in contrasto con la valorizzazione dei beni comuni e delle Comunità proprietarie di essi.

Si tratta di recuperare i valori del Patto originario, straordinariamente attuale, lasciatoci dai Costituenti.

Le diverse associazioni professionali delle managerialità private e pubbliche forse dovrebbero impegnarsi ad elaborare un “Manifesto sociale delle dimensioni etiche organizzative”, rispettando le loro naturali diversità ma condividendo una base valoriale comune da consegnare alle future generazioni.

 

Fabrizio Giorgilli - Dirigente S della Pubblica Amministrazione, docente a contratto in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l’Università del Molise, Referente AIDPpa Gruppo Abruzzo e Molise

Giammarco Giorgilli – Laureato in scienze psicologiche

Alfonso Orfanelli - PastPresident Gruppo AIDP Abruzzo e Molise - HR Director Digital Transformation Denso Manufacturing Italia SpA