n. 3 anno 2024

Il Middle Management nella guerra dei talenti

di Sebastiano Paolo Lampignano

Il Middle Management come protagonista fondamentale nella 'guerra dei talenti' che può agire come soggetto attivo nella retention, nello sviluppo delle competenze e nella creazione di un ambiente di lavoro appagante.

 

Da qualche tempo il tema della guerra dei talenti è diventato un serio problema delle imprese. Tra le diverse motivazioni dei cambi di azienda, quasi tutte le statistiche, in special modo in quelle del segmento Digitale, indicano cause collegate a malessere emotivo dovuto ad un ambiente lavorativo non sempre considerato sereno.

I livelli operativi tecnici, si confrontano quotidianamente per lo più con responsabili che sono, per i contratti più numerosi, livello1° (commercio) o B3 (ex 7° metalmeccanico) oppure Quadro (commercio) e A1 (ex 7Q Metalmeccanico). Nella maggior parte delle aziende che ho avuto modo di frequentare queste categorie rappresentano il Middle Management. Il problema è che questi livelli intermedi preziosi per il benessere dell’impresa non sono sempre preparati ad affrontare il proprio ruolo con strumentidi coaching o business management e, bisogna dirlo, talvolta la loro crescita, essendo stata dettata da dimissioni improvvise di chi l’ha preceduto/a, neanche di team management. Pertanto, proviamo a schematizzare spunti di riflessione:

• La classica distinzione del Middle Management: middle manager di tipo professional e middle manager di coordinamento, non dovrebbe più esistere. Le due tipologie dovrebbero fondersi.
• La voce dell’azienda si propaga specialmente attraverso i livelli intermedi. Se questi non hanno compreso bene il messaggio oppure, peggio, se non lo condividono con la cura necessaria, il risultato sarà un disastro.
• La maggior parte dei professionisti partecipa alla vita pubblica professionale attraverso la famiglia di social network Linkedin like. Il loro esprimersi nel mondo interviene sia nel talent acquisition sia nella comunicazione aziendale, sebbene indiretta e sebbene, talvolta, involontaria.

Può essere anche utile ricordare che:

Non vengono prima i clienti, i collaboratori
vengono prima. Se ti prendi cura dei tuoi
collaboratori, loro si prenderanno cura dei
tuoi clienti.  (Richard Branson, fondatore di
Virgin Group).

E chi sono i collaboratori più importanti di un Manager se non i suoi Middle Manager? Sarebbe interessante condividere la visione del film L’Arte di Vincere, nel quale concetto di fondo è: conta la squadra. Il leader senza una squadra è un soggetto sopravvalutato. Molto spesso i Direttori o, più in generale il top management, vivono la relazione con i collaboratori più operativi per interposta persona. Queste interposte persone, che poi sono il personale intermedio, subiscono lamentele, richieste e proposte che dovrebbero tradurre in valore aziendale. Ma come?

Dovrebbe esistere uno specifico ruolo aziendale, all’interno della direzione di People Management, che si occupi solo di loro, un Senior People Manager che abbia la funzione specifica di far crescere il middle management in direzione e in previsione delle innovazioni che il livello Top Management ha in mente. Quadri e Funzionari intermedi non devono “correre dietro” le decisioni ma devono partecipare, fin dove possibile, al processo di raccolta informazioni prima delle decisioni. Su questo principio, quindi, fondare un vero e serio Collaborative Model che trasformi il personale interno in consulenti.
L’esperienza diretta, e a ben guardare tutta la letteratura sul tema, ci dice che: quando un Middle Manager va via dall’azienda si crea un vuoto che, poi, è complicato colmare. Prima che il nuovo responsabile intermedio venga accettato dai suoi collaboratori occorre che trascorra un po’ di tempo e di attività operative. Nel frattempo, il business ne risente. Inoltre, diverse esperienze ci insegnano che una parte importante dell’Employer Branding è veicolato dal personale tecnico di governo, come team e group leader. Se i collaboratori sono inseriti in un ambiente sereno e motivante, il processo decisionale interiore che si scatena prima di decidere di dimettersi entra in crisi e spesso il recupero è un risultato possibile. Al contrario, se il responsabile non ha costruito un ambiente collaborativo, la persona andrà via e, probabilmente, non parlerà bene della sua ex azienda, toccando elementi negativi di Reputation Management.
Volendo fare una sintesi del perché il Middle Management sia strategico in azienda potremmo riassumere così: fa vivere operativamente le strategie aziendali, gestisce le risorse, ha il compito di sviluppare le competenze dei suoi collaboratori, ha compiti di motivazione e coinvolgimento, è richiesto che sia adattabile e flessibile, fornisce feedback e valutazione delle performance sia al Top Management che ai collaboratori, è richiesto che promuova innovazione e miglioramento continuo, la maggior parte della comunicazione aziendale è da lei/lui veicolata.

Al termine di queste poche ma dense considerazioni, il primo anello del Talent Management è il Middle Manager. A lei o a lui devono essere indirizzati i principali sforzi di crescita perché la voce dell’azienda è soprattutto quella che è da loro proiettata verso il mondo.

 

Sebastiano Paolo Lampignano, Innovation and People Management Director, Consulthink SpA